Management Essay

INTRODUCERE

Managementul este ?tiin?? ?i art?. El semnific?, în principal, preocuparea pentru ob?inerea ?i men?inerea unui mediu interior proiectat (dorit) într-o firm?, astfel încât s? se creeze posibilitatea de a selecta ?i transpune practic sarcinile de îndeplinire a obiectivelor planificate ale acesteia, în strâns? leg?tur? cu mediul ambiant în care func?ioneaz?.Conducerea ?i organizarea impun identificarea modului de armonizare a ac?iunilor individuale pentru o contribu?ie sporit? la realizarea obiectivelor de grup.Conducerea ?i organizarea sunt importante pentru instituirea ?i derulareacooper?rii.În fond, economi?tii, inginerii, responsabilii financiar-contabili, conduc?torii ?i proprietarii de firme nu pot eluda necesitatea organiz?rii ?i conducerii, deoarece în mod obiectiv orice structur? productiv-economic? are un ciclu de via??, respectiv o traiectorie proprie în mediul ambiant. În primul capitol, intitulat “Studiul muncii”, sunt abordate elemente principale ale procesului muncii ce determin? factorii care fundamenteaz? procesul de management. Delimitarea sistemului managerial ?i proiectarea normelor de munc? eviden?iaz? împreun? dimensiunea economic? a valoriz?rii ac?iunii umane.

       În capitolul al doilea, ce poart? titlul “Organizarea procesual?”, sunt abordate aspecte ce vizeaz? trecerea de la starea informa?ional? la starea practic-activ? în cadrul unei firme.

      Capitolul al treilea se refer? la “Organizarea structural?”. În orice context, o aten?ie aparte este acordat? con?inutului ?i evolu?iei no?iunii de întreprindere, fiind descrise tipuri de structuri manageriale în activitatea productiv-economic?.Partea a patra a lucr?rii este cea mai consistent? ?i se refer? la “Managementulgeneral modern”.

Decizia, sistemul decizional ?i procesul decizional al firmei se dovedesc a fi esen?iale pentru manageri ?i proprietari de entit??i productiv-economice. Metodele ?i tehnicile de management constituie un instrumentar de baz? pentru manageri. Acestea se bazeaz? pe strânsa leg?tur? cu managementul resurselor umane.Managerii firmelor sunt preg?ti?i profesional ?i ?colariza?i specific. Managementul

strategic ?i cel global sunt domenii descrise în contextul contemporan al tranzi?iei societ??ii umane spre noi formule de organizare ?i conducere.Studiile de caz întregesc imaginea practic? a managementului, având în vedere c? aplicabilitatea teoriei este condi?ie esen?ial? de câ?tig în condi?ii de competi?ie în mediul organiza?ional ?i productiv-economic tot mai inter-rela?ionat.

I. ELEMENTE DE BAZ? ALE MANAGEMENTULUI. STUDIUL MUNCII

1.1. Delimitarea sistemului managerial

Se consider? c? regulile care trebuie s? domine o întreprindere se cer a fi de tip economic, de produc?ie. Domeniul de ac?iune a unei întreprinderi îns? este posibil s? fie delimitat în dou? zone:

– zona exterioar?, care cuprinde regulile cu privire la folosirea ?i gospod?rirea resurselor, oferta ?i cercetarea de produse, pre?uri ?i concuren??;

– zona din interiorul întreprinderii, care trebuie s? localizeze datele provenite din exterior la conducerea economic? a entit??ii respective cu scopul asigur?rii, respectiv men?inerii în stare de func?ionare ?i dirij?rii opera?iunilor ?i lucr?rilor specifice.La început de secol XXI se apreciaz? c? înc? lipse?te integrarea sistemic? semnificativ? a celor dou? zone. Elementul de leg?tur? între ele este tocmai managementul.

  Activitatea economic? presupune angajarea unor poten?iale, dintre care cel de resurse se distinge ca volum ?i ca importan??, de interes investi?ional ?i de reproduc?ie. O viziune sistemic? asupra existen?ei ?i desf??ur?rii unei activit??i economice implic? luarea în considerare a interac?iunii complexe între poten?ialele componente.

  Domeniul managerial se reg?se?te între urm?toarele limite :

– necesit??i (cerin?e de resurse, produse, servicii);

– interac?iunea complex? a poten?ialelor din interiorul unei activit??i economice concrete;

– poten?ialul de natur? fizic? ?i tehnico-economic? pentru resurse (descoperirea rezervelor, resurse umane, volumul ?i calitatea lor);

– rezultate ob?inute în faze diferite: cercetare, proiectare, studiul condi?iilor industriale;

   Sistemul managerial are rol esen?ial ca operator asupra c?ruia se ac?ioneaz? pentru regl?ri într-o re?ea de tip feed-back în vederea ob?inerii rezultatelor care s? satisfac? necesit??ile ini?iale. Rezultatele care se ob?in, ca urmare a cerin?elor, trebuie controlate ca m?rime ?i calitate. Gradul de satisfacere a cerin?elor în procesul de reproduc?ie poate fi ierarhizat.Valorificarea rezultatelor activit??ii productiv-economice ?i cercetare-dezvoltare este întodeauna motivat? de unul din urm?toarele considerente:

– ?tiin?ific, teoretic, de cunoa?tere;                                 – necesit??i impuse de previziune;

 – necesit??i asiguratorii pentru societate;                      – necesit??i concrete de reproduc?ie economic?;

– cerin?e ale noilor tehnologii ca urmare a progresului tehnic;

Rezultatele ?i cerin?ele (ofertele) genereaz? un câmp de ac?iune care, sistemic,are atributele pie?ei, respectiv creeaz? condi?iile manifest?rii procesului de marketing .

1.2. Proiectarea normelor de munc?

1.2.1. Aspecte de baz? în proiectarea normelor de munc?

A stabili norma de munc? pentru un executant înseamn? a determina care este sarcina ce urmeaz? s? o îndeplineasc? în leg?tur? cu efectuarea unei opera?ii sau lucr?ri (productive sau de natur? func?ional?), în condi?ii tehnice ?i organizatorice precizate, lucrând în ritm normal, cu intensitate normal? ?i având calificarea necesar?.Normarea muncii este activitatea prin care se stabile?te cantitatea de timp necesar? execut?rii unei sarcini de munc?. În mod conjugat, metoda ?i timpul de munc? fac obiectul studiului muncii.Studiul metodelor de munc? are ca scop reducerea con?inutului muncii. Studiul timpului în activitatea productiv-economic? are ca scop înregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de munc?. În domeniul productiv-economic exist? urm?toarele categorii de consum de timp :

– consum de timp de munc? fundamental (execu?ie ideal?), care nu este niciodat? cunoscut;

– consum de timp neproductiv (datorit? organiz?rii ?i managementului defectuos, prin întreruperi de energie, aprovizionare deficitar?, lipsa dispozi?iilor etc.)

Studiul de ansamblu al procesului de produc?ie cuprinde:

– analiza general? a desf??ur?rii procesului de produc?ie;            – analiza detaliat? a procesului;

– analiza circula?iei executantului sau a obiectului muncii;             – analiza amplas?rilor.

Studiul activit??ii la locul de munc?, cuprinde:

– analiza activit??ii executantului individual;                             – analiza activit??ii executantului colectiv;

– analiza activit??ilor executant – utilaj.

Formele de exprimare a normelor de munc? sunt:

– norma de produc?ie Np, folosit? la activit??i cu produc?ie de mas?, de serie mare: Np = t N

– norma de timp N1 legat? de norma de produc?ie prin: N1 = p N

 – norma de timp Nt legat? de norma de produc?ie prin: Nt = p N

Aceasta exprim? sarcina de munc? prin timpul stabilit pentru efectuarea unei lucr?ri.

Totodat?: Np=t           m N

T (4) unde TM este durata schimbului de munc?. Structura timpului de munc? este dat? în principal de timpul productiv ?i timpul neproductiv .

Fig. 1 – Structura timpului de munc? a executantului

a) înregistrarea direct?;

b) metode cu înregistrare indirect? a timpului (observarea instantanee, fotografierea cu înregistrare la intervale egale, precum ?i filmare, magnetoscopia, oscilografierea);

c) metode prin calculul timpilor (calculul pe baza parametrilor tehnologici ?i a func?ion?rii utilajelor pentru opera?ii specifice, intervale de timp predeterminat, reguli deproduc?ie etc.)

Timp de munc? Productiv-Neproductiv

Preg?tire      -încheiere

Operativ

Deservire la locul de munc? de auxiliar tehnic? organizatoric? Întreruperi reglementate Munc? neproductiv? Întreruperi nereglementate

Norma de timp

Odihn? ?i necesit??i fire?ti Întreruperi condi?ionale dependente independentede de executant executant

Variabilele aleatoare (durate m?surate) se constituie în e?antion statistic, se grupeaz? datele, identificându-se valorile caracteristice prin modul, median?, amplitudine, medie aritmetic?, abatere medie p?tratic?, dispersie).

Fig. 2 – Schema timpului de folosire a utilajelor în ?antiere Normativele folosite la normarea muncii reprezint? m?rimi stabilite pe baz? de studii, ce exprim? necesarul de munc? ?i care stau la baza calcul?rii normelor în procesul muncii; acestea pot fi: de timp de munc? (1 om – or?/m liniar gaur? forat?), de regim tehnologic (65 ore – ma?in? de înc?rcat/1m tunel); de frecven?? (2 oameni –schimb/instala?ie de extrac?ie); de personal (1 maistru/15 muncitori).Fiecare firm? are anumite norme de produc?ie. Chiar atunci când ele par s? nu existe oficial, mai?trii ?i supraveghetorii au anumite norme, pentru diferite activit??i care intr? sub controlul lor, bazate pe cuno?tin?ele lor asupra muncii ?i ale performan?elor din trecut. Aceste norme sunt neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin înscrierea ?i recunoa?terea lor ca norme pentru performan?ele a?teptate.

Normele bazate pe estim?ri subiective au sl?biciuni. Normele de produc?ie care trebuie stabilite în realitate necesit? o cunoa?tere a distribu?iei performan?elor de timp (sau ale produc?iei).

1.2.2. Aplicarea normelor de munc?

Orice lucr?tor indiferent de preg?tirea profesional? sau de func?ie, se reg?se?te în timpul activit??ii într-una din componentele etapelor de munc? :

I. etape de munc? inferioare;                 II. etape de munc? ?i tehnologice mijlocii;

III. etape de munc? ?i tehnologice superioare.

Fig. 3 – Ierarhizarea etapelor de munc?

PROCES COMPLEX DE PRODUC?IE, PROCES INTEGRAT  DE PRODUC?IE, PROCES SIMPLU Complexul de opera?ii ,Opera?ii, Mi?carea Complexul de mi?care, Mânuirea Complexulde mânuiri

Timp de nefunc?ionare, Timp de func?ionare UTIL?, Timp de folosire a utilajelor, Timp func?ionare INUTIL?

Mers în sarcin? , Mers în gol, Întreruperi, reglementate, Întreruperi, nereglementate

1.3. Dimensiunea economic? a valoriz?rii ac?iunii umane

Mecanismul decizional este cel mai important aport al organiz?rii ?i conducerii ce trebuie st?pânit ?i, ca atare, ac?iunile de organizare ?i conducere se supun pentru derulare unor abord?ri metodologice. În cadrul comportamentului uman exist? dou? trepte:

A) comportamentul biologic, care cuprinde:

– tropismele (reac?ii standardizate individual);               – instinctele (reac?ii integrale vizând specia);

B) comportamentul teleologic (ac?iuni de comportament social).

Ac?iunea are patru componente de baz?:

a) componenta fiziologic? (ontologic?);                        b) componenta cognitiv-informa?ional?;

c) componenta normativ-axiologic?;                             d) componenta psihic-activa?ional?.

În marea majoritate a cazurilor, actele ?i ac?iunile, reprezint? o execu?ie în grup sau o succesiune de acte ori ac?iuni. Astfel, sunt identificate actele compuse. Un act compus este o activitate.

Activit??ile sau actele compuse se clasific? astfel:

a) acord de ac?iuni, când se manifest? suprapuneri temporale între acte;

b) ?ir de ac?iuni, când se manifest? doar succesiuni între acte;

c) nod de ac?iuni, care reprezint? un ?ir de acorduri.

   Între plan ?i metod? exist? o strâns? înl?n?uire. Metoda mai este denumit? ?i “sistem de a proceda”, reprezentând modalitatea con?tient? ?i sistematic? a unei ac?iuni complexe.

Activitatea (ac?iunea) este îndreptat? asupra unui sistem în care se inten?ioneaz? producerea unei modific?ri. Sistemul asupra c?ruia se ac?ioneaz? reprezint? obiectul ac?iunii. Autorul unui eveniment este agentul (individual sau colectiv, organiza?ional).Regulile sau normele ac?iunii umane sunt fixate în principii ?i legi care se impun prin autoritatea experien?ei acumulate în procesul ac?ional în sine. Valorile sunt scopurile ultime ale oric?rei ac?iuni. Mijlocul define?te entitatea (institu?ional – organiza?ional?) cu ajutorul c?reia subiectul ac?iunii (agentul) transmite inten?ia sa (impuls, energie, orientare) asupra obiectului ac?iunii. Institu?iile, organiza?iile (firmele) sunt un tip de mijloace. Analiza ac?iunii se poate face numai prin considerarea ac?iunii în rol, iar rolul este o parte a institu?iei ?i rezult? din componen?a valoric? în func?ie de care oamenii se organizeaz? ?i ac?ioneaz?. Prin finalitate se în?elege tendin?a unui fenomen de a evolua spre o stare terminal? din care nu mai este posibil? o evolu?ie viitoare în cadrul aceleia?i paradigme. Prin scop se în?elege o stare posibil? sau cel pu?in imaginabil? a unui sistem de ac?iune, spre care tinde un agent. Scopul presupune urm?toarele angaj?ri din partea agentului:

a) angajarea practic-efectiv?;                               b) angajarea psihic-efectiv?;

c) angajarea cognitiv-informa?ional?;                    d) angajarea sociologic? ?i moral?.

În ac?iunea uman? este important conceptul de comportament ra?ional. Ra?iunea reprezint? motiva?ia, stimulul interior, justificativ al unui anumit component ac?ional. Exist? conceptul cinematic de ra?ionalitate la care se adaug? ?i conceptul de ra?ionalitate bazat pe modelul procedurilor justificate (modelul aristotelic al

ra?ionalit??ii). Riscul în ac?iune înseamn? eventualitatea producerii nesatisf?c?toare sau neproducerii rezultatului a?teptat (m?surat prin utilitate).Utilitatea este o m?sur? comun? pentru mobilurile, motiva?iile ?i preferin?ele omene?ti. Leg?tura dintre utilitate ?i ra?ionalitate se reg?se?te în principiul utilit??ii maxime.Responsabilitatea ?ine de aprecierea ?i evaluarea conduitei agen?ilor ?i este structurat? la trei nivele:

a) nivel juridic;             b) nivel politic;                 c) nivel moral.

Exist? 1) o responsabilitate normat? ?i 2) responsabilitate liber asumat?.

Alegerea reprezint? selectarea unei op?iuni dintre dou? sau mai multe variante autentice (adic? din cele necesare ?i posibile). Principalul efort in investiga?ia normativ? vizeaz? solu?ionarea problemelor alegerii.

Problema central? a alegerii este justificarea ei. Aspectul cel mai important în justificare este motiva?ia. Identificarea motiva?iei echivaleaz? cu ra?ionalitatea alegerii.

II. ORGANIZAREA PROCESUAL?

2.1. De la starea informa?ional? la starea practic-activ? în cadrul unei firme

Momentul prezent (P) se constituie în reper, care marcheaz? între trecutul (T) ?i viitorul (V) elementele manageriale monocauzale.. Un efect (E) identificat în trecut, produs de cauze care pot r?mâne anonime,

genereaz? (determin?) o cauz? nou? (C1). La momentul prezent (P), un efect (En) are coresponden?? într-o nou? cauz? (Cn), care induce decizia de ac?iune productiv-economic? (Ad) prev?zut? pentru un moment

(Ma) de ac?iune în viitorul apropiat. Rezultatul (R) determin? evenimentul managerial viitor (Ev), care corespunde solu?ion?rii problemelor de politic? a firmei în etapa luat? în considerare. Se remarc? trecerea de la grupul de probleme de tip “c?utare a cauzelor” la grupul de tip “c?utare a efectelor”. Firmele sunt localizate ca obiect de activitate pe intervalul cuprins între un efect major vizibil (de exemplu E1) ?i momentul de declan?are a ac?iunii productive propriu-zis? (Ma).Mediu exterior firmei-Firm?—Ev–Mti Ma [Timp]T [c?utare – cauz?] P [c?utare – efect] V

Fig. 4 – Managementul monocauzal

E – efect trecut identificat în mediu (ini?ial); C1, C2, Cn – cauze;

E1, E2, … En – efecte; Ad – ac?iune (decizie); Ma – moment de declan?are ac?iune;

R – rezultat; Ev – eveniment viitor (anticipativ); T, P, V – trecut, prezent, viitor;

Mti – moment al trecutului imediat de interes pentru firm?; În acela?i context de examinare a c?ilor de ac?iune practic? în cadrul unei firme se supun aten?iei dou? caracteristici esen?iale ale activit??ii: analiza ?i sinteza evenimentelor manageriale.

Md fundamental? Z1 Md (final? aproximativ?) Zmax Zp Z2 (indivizibil)

Fig. 5 – Analiza ?i sinteza evenimentelor manageriale Z1, Z2 – zone (ideale) de aproxima?ie; Zp – zon? practic? (de ac?iune) Md fundamental? – moment de decizie fundamental?;Md final? – moment de decizie final? aproximat? , Ad Cn En C2 E1 C1 ER Ev  Sintez? ireductibil?

ANALIZ?-detaliu-mediul-transna?ional

SINTEZ?-mediu-exterior firmei-Firm?-Istoria activit??ilor productive

Se constat? c? activitatea de analiz? cuprinde un num?r mai însemnat de responsabili (conduc?tori) decât cei ce realizeaz? sinteza .Personalul din firme realizeaz? preponderent analiz? ?i în m?sur? medie sintez?

(ca procedee) care în mod agregat folosesc pentru sinteza de baz? macroeconomia.Se deduce c? Zp constituie intervalul de importan?? practic? major? pentru companiile transna?ionale, iar zona Zmax este primordial? în func?ionalitatea economiei unei ??ri. Un poligon al parametrilor puterii într-o firm? cuprinde în principal urm?toarele.

1. Conceptualitatea. Sistemul de valori conceptuale, respectiv tendin?ele (cerin?ele) cuantificate ofer? un proiect-cadru ce sus?ine ac?iunea conjugat? a puterii firmei în scopul îndeplinirii unor obiective.In aceast? categorie intervine abilitatea de a formula ?i dezvolta strategii, a definii concepte (unele noi) ?i mai ales a crea noi viziuni.

2. Moralitatea. În prim-planul înf??i??rii puterii firmei, moralitatea apare ca fundamental?. For?a moral? se identific? în principal cu un sistem de valori, coeren?? etic?, coresponden?? între declara?ii ?i fapte, aspecte care frecvent sunt afi?ate ?i pân? la o limit? pragmatic? acceptate de puterea firmei.

3. Activit??ile de rela?ionare reprezint? abilitatea de a crea rela?ii flexibile de parteneriat cu scopul solu?ion?rii unor obiective comune.

4. Elocven?a reprezint? abilitatea de a câ?tiga adep?i, beneficiari, colaboratori.

5. Impactul rezultatelor . Puterea unei firme are nevoie de abilitate în a ob?inerapid rezultate, de a prelua ?i materializa diferite strategii ?i concepte.

6. Interven?ionismul relev? capacitatea firmei de a instala pe structuri ?i rela?ii ?i de a le modifica în conformitate cu strategia proprie.

2.2. Procesul de produc?ie – subiect al managementului

2.2.1. Amplasamentul firmei într-un mediu ambiant

Termenul de produc?ie trebuie în?eles în sensul s?u general ca fiind ceea ce face s? creasc? utilitatea unui obiect sau a unui serviciu. Aproape toate activit??ile – cu excep?ia actelor distructive cum ar fi r?zboiul – pot

fi denumite “produc?ie”.Nevoile societ??ii umane promoveaz? multiple activit??i de produc?ie. Orice activitate economic? urm?re?te un scop util, desf??urându-se voluntar ?i con?tient. Omul conduce ?i particip? la activit??i. Esen?a unei activit??i este dat? de: a) mi?c?rile materiale ?i b) rela?iile sociale de produc?ie. Formele de mi?care a resurselor sunt: a) de deplasare ?i b) de deplasare ?i transformare concomitent? (consum productiv). Analiza personalului de produc?ie se realizeaz? din punct de vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) probleme de munc?; 4) organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) cultural-educativ.Procesul de produc?ie constituie elementul central al unei firme, considerat? sistem complex adoptiv amplasat? într-un mediu ambiant. În procesul concentr?rii produc?iei ?i a specializ?rii func?iilor manageriale a“ap?rut” un a?a numit aparat specializat în managementul firmei.M. Mali?a (1971) arat? c? “majoritatea îndeletnicirilor omene?ti au fost la început “arte” ?i, pe m?sur? ce a trecut vremea s-au transformat în “?tiin?e”. În mod similar s-au petrecut situa?iile opera?ionale ?i în domeniul managementului.

2.2.2. Elemente de organizare procesual?

Organizarea procesual? reprezint? determinarea ?i în?iruirea activit??ilor necesare pentru realizarea obiectivelor firmei. Unele compartimente cu caracter predominant organiza?ional se numesc de

“engineering” sau “methodes” (O. Nicolescu, 1975). În acest context, organizarea procesual? const? în formalizarea principalelor categorii de munc?, a activit??ilor necesare îndeplinirii obiectivelor firmei.

În cadrul unei firme, de regul?, se întâlnesc din punct de vedere procesual ?i structural urm?toarele func?ii:

– produc?ie;- comercial?;- financiar contabil?;- resurse umane;- cercetare-dezvoltare.

Fig. 6 – Lan?ul organiz?rii procesuale într-o firm?. Organizarea procesual? într-o firm? are un caracter dinamic ?i este de regul? caracteriaz? de generalitate.

2.3. Studiul de fezabilitate – instrument de analiz? procesual? ?i managerial?

Prin studiul de fezabilitate se realizeaz? o evaluare economic? ?i financiar? a efortului investi?ional pentru dezvoltare. Se pot realiza evalu?ri ale puterii economice a întreprinderii. Strategia investi?ional? este esen?ial? mai ales când se atrag investitori str?ini. Fazele analizei de fezabilitate se localizeaz? pe trei arii:

• diagnosticul întreprinderii care în principal vizeaz?:

– istoricul unit??ii;     – analiza situa?iei actuale;    – estim?ri ?i previziuni;

Func?iuni-Activit??i-Atribu?ii-Sarcini-Opera?iuni-Mi?c?ri

• resursele, eviden?iate prin:

– analiza ?i prognoza proiectelor noi;                 – analiza ?i prognoza proiectelor retehnologice;

• efectele, redate prin:

– analiza financiar?;                                           – analiza economic?.

Prezentare general?. Se relateaz? în rezumat ceea ce studiul urmeaz? s? reflecte în realitatea productiv?.

Domeniul în care se ac?ioneaz?

• Elemente generale.                                         • Organizarea ?i adminstrarea domeniului.

• Capacitatea ?i tendin?ele domeniului.             • Legisla?ia specific?.

Întreprinderea

• Scurt istoric al întreprinderii

– vechimea;                           – profilul întreprinderii;

• Prezentarea de ansamblu a întreprinderii:

– denumirea;           – sediul, filiale, sucursale;          – domeniul de activitate;

– consiliul de administra?ie ?i modul cum lucreaz? acesta;

– conducerea executiv? ?i maniera de conducere.

• Prezentarea modului cum s-a n?scut întreprinderea (din desprindere,fuziune, asociere etc.)

• Nivelul tehnologic:

– dotarea, caracteristici tehnice ?i tehnologice;            – retehnologiz?ri efectuate.

• Configura?ia patrimoniului:

– patrimoniul în momentul constituirii;                – capital social subscris ?i v?rsat;

– evolu?ia patrimoniului;                                     – estimarea valorii pe pia?? în pre?uri comparabile a activelor.

• Managementul ?i organizarea întreprinderii:

– organigrama;                                                   – caracterizarea for?ei de munc?;

– obiectivele întreprinderii;                                 – tipul de management;

– echipa de conducere, dimensiunea ?i calitatea acesteia;

– contractul de management;                             – sistemul informatic ?i informa?ional.

Pia?a:• Pia?a intern?:

– situa?ia ofertei: volum, structur?, produc?tori, dimensiunea domeniului;

– situa?ia cererii: volum, structur?, produc?tori similari;

– pre?uri practicate de concuren??;                               – balan?a general? a cererii ?i ofertei;

– prognoza cererii ?i ofertei pe termen scurt, mediu ?i lung.

• Pia?a întreprinderii:

– fondul intern de vânzare-cump?rare: contracte încheiate, rela?ii tradi?ionale ?i pre?uri practicate, segmente de pia??.

• Este necesar? ?i o estimare a principalelor tendin?e:

– fondul extern de vânzare-cump?rare;

– re?eaua de distribu?ie intern? ?i extern? (structur?, eficien??, mobilitate ?i evolu?ie previzibil?).

Evaluarea activit??ii viitoare a întreprinderii

• Obiective de viitor (domenii, orient?ri, politica întreprinderii).

• Tehnologii ?i procese tehnologice (necesar, obiective, metode utilizate, c?i de realizare prin modernizare, reutilizare, reconstruc?ie, dezvolt?ri noi).

• Capacit??i de produc?ie, sortimente, game de servicii, calitate, m?rci.

• Materii prime ?i utilit??i de care este dependent? întreprinderea. Tendin?e în volumul lor material ?i pt.pre?uri.

• Necesarul de personal (instruirea, politica salarial?).

• Cerin?e ecologice (efecte asupra mediului înconjur?tor, criteriile ecologice utilizate în analiza economic? a activit??ii întreprinderii).

• Viabilitatea ?i perspectiva întreprinderii.

Costuri ?i resurse de finan?are pentru activitatea viitoare

• Volumul ?i structura costurilor de produc?ie ?i a investi?iilor.

• Surse de finan?are (proprii, atrase, subven?ii, alte aloca?ii bugetare etc.).

Analiza financiar?

• Nivelurile de produc?ie (previziuni privind vânz?rile ?i veniturile).

• Pre?uri practicate.

• Estim?ri ale costurilor de produc?ie.

• Situa?ia veniturilor ?i a cheltuielilor, situa?ia surselor ?i utiliz?rii fondurilor.

• Rata rentabilit??ii ?i pragul de rentabilitate.Se au în vedere diagnosticul financiar, analiza financiar? pe baz? de bilan?,profilul ?i pierderile, precum ?i analiza echilibrului financiar.

Analiza economic?

• Costurile ?i beneficiile.                                   • Rata economic? a rentabilit??ii.

• Alte beneficii pentru economia na?ional? necuantificate: locuri de munc?, calitatea mediului, s?n?tate etc.

Analiza de risc

• Se eviden?iaz? sensibilitatea în func?ie de factorii specifici ai activit??ii firmei: varia?ii de pre?, pia?? de desfacere etc.

• Scenarii, variante ?i alternative posibile.                   • Riscul fa?? de o situa?ie de faliment.

• Se pot realiza analize probabilistice ale proiectelor de investi?ii.

Fig. 7 – Lan?ul decizional care fundamenteaz? etapizat investiga?ia ?i rezultatele tehnico-economice în proiectul managerial ?i proiectul productiv S.T.E. – studiu tehnico-economic; P.E. – proiectul de execu?ie; D.D.E. – detalii de execu?ie; S.C.I. – studiu de condi?ii industriale Pentru realizarea studiului de fezabilitate se distinge un algoritm structural metodologic dup? cum urmeaz?:

I. Descrierea întreprinderii ca agent economic

1. Scurt istoric al întreprinderii (anul înfiin??rii, momente importante în dezvoltare,schimb?ri de profil etc.).

2. Prezentarea general? a firmei (denumire, sediu, obiect de activitate,competen?a consiliului de admnis.)

3. Prezent. modului de constituire a firmei (preluarea integral? a patrimo.,desprindere, fuzionare, asociere).

4. Organizarea ?i managementul practicat (organigrama, func?ionalitatea, atribu?ii,tipul de management practicat – conducerea prin excep?ie, pe baz? de sistem, obiective,programe, proiecte ?.a.).

II. Starea tehnic? ?i economico-financiar?

    Pentru stabilirea strategiei mai întâi este necesar? o evaluare a activit??ii la momentul dat, o diagnosticare corect? ?i suprinz?toare a poten?ialului tehnico-economic ?i a rezultatelor.

1. Poten?ialul tehnico-economic cuprinde indicatorii urm?tori: a) capacitatea de produc?ie;

b) mijloace fixe la valoarea de inventar ?i la valoarea r?mas?;

STUDIU DE FEZABILITATE-NOT? DE COMAND?-P. E. S. T. E. D. D. E.-S. C. I. OMOLOGARE-REZERVE, NOT? DE PREDARE – PRIMIRE. Cercetare de men?inere ?i dezvoltare a capacit??ii de produc?ie.      EXPLOATARE -VALORIFICARE

Cercetare decontat?pe activitatede produc?ie. Cercetare decontat? pe activitate de investi?ii

c) investi?ii în curs de execu?ie – suma absolut?;

d) mijloace circulante – suma acestora fiind structurat? pe stocuri ?i cheltuieli, crean?e ?i disponibilit??i (mil. lei ?i ponderi);

e) poten?ialul uman:e1) num?rul de salaria?i, din care muncitori;e2) fondul de salarii realizat în ultimul an;e3) cheltuieli pentru asigur?ri sociale;

f) capacitatea proprie de cercetare – dezvoltare

g) poten?ialul financiar care se dimensioneaz? ?i se evalueaz? pe baza patrimoniului net, compus din:

A. Elemente de activ:

1. mijloace fixe la valoarea r?mas?;                          2. mijloace circulante (exclusiv crean?e);

3. crean?e certe (inclusiv deconturi certe);                4. alte active;

5. mijloace ?i cheltuieli pentru investi?ii în curs.

B. Elemente de pasiv:

1. obliga?ii certe;

2. obliga?ii certe pentru personalul unit??ii ?i organul ierarhic superior;

3. credite bancare;

4. credite ?i furnizori pentru investi?ii;

5. credite pentru investi?ii;

6. credite pentru pierderi.

C. Patrimoniul net al întreprinderii este A – B:

– apreciat din punct de vedere material prin:

1’. active fixe;                                                                        2’. active circulante;

3’. investi?ii;                                                                           4’. disponibilit??i lichide;

5’. crean?e;- apreciat din punct de vedere valoric prin:

1”. capitalul social subscris (propriu);

2”. fonduri de rezerv?, stimulare ?i consum;                         3”. beneficii.

Acestea la rândul lor eviden?iaz? capacitatea de autofinan?are, capacitatea de plat? ?i solvabilitatea.

2. Rezultatele economico-financiare într-o întreprindere sunt reprezentate de:

a) cifra de afaceri – veniturile totale (încas?rile) indiferent de activitatea care le-a generat;

b) valoarea ad?ugat?, adic? diferen?a dintre produc?ia global? realizat? ?icheltuielile cu materii prime materiale, energie etc. ?i a celor aferente serviciilor ?i lucr?rilor prestate de ter?i;

c) amortismentele anuale;                                                    d) beneficiul total realizat;

e) v?rs?minte din beneficiu la buget;

f) impozitul pe circula?ia m?rfurilor. În locul indicatorilor de la d) ?i f) se opereaz? ?i cu al?i indicatori, care au urm?torul con?inut:

f1) profit impozabil;                         f2) impozitul pe profit;                 f3) profitul net.

3. Eficien?a utiliz?rii poten?ialului tehnico-economic al întreprinderii se eviden?iaz? prin:

a) cheltuieli (costuri) la o unitate – lei/produc?ie marf?;

b) eficien?a utiliz?rii mijloacelor de produc?ie fixe ?i circulante;

c) eficien?a utiliz?rii for?ei de munc? exprimat? prin:

– productivitatea muncii calculat? prin raportarea produc?iei marf?,

respectiv a valorii ad?ugate la num?rul mediu de salaria?i;

– beneficiul (profitul) brut (net) pe un salariat.

d) rata rentabilit??ii

III. Pozi?ia întreprinderii fa?? de pia??

Activitatea comercial? este sus?inut? de elemente de marketing pe pia?a de

desfacere ?i pe cea de aprovizionare.

Astfel, se disting dou? domenii în care se efectueaz? analiza:

1. pia?a de desfacere;                                                      2. pia?a de aprovizionare.

IV. Diagnostic

Pentru fixarea diagnosticului întreprinderii este necesar?, în primul rând, o sintez?

a concluziilor desprinse din analiza resurselor, a rela?iilor, a activit??ilor, a rezultatelor ?i

a eficien?ei economice.

V. Strategia activit??ii întreprinderii

1. Coodronatele strategiei activit??ii întreprinderii se reg?sesc în:

1’. cererea de lucr?ri; servicii ?i produse în urm?torii 3-5 ani;

1”. capacitatea de satisfacere a cererii pe aceea?i perioad? (în condi?iile utiliz?rii

poten?ialului actual (a) sau în condi?iile dezvolt?rii ?i retehnologiz?rii (b).

În raport cu aceste cerin?e se eviden?iaz? urm?toarele:

1. investi?ii necesare pentru modernizare ?i dezvoltare;

2. volumul fizic ?i valoric al lucr?rilor (produc?iei) în pre?uri estimate;

3. veniturile, cheltuielile ?i rezultatele financiare;

4. rata veniturilor actualizate                                       5. venitul net actualizat

6. rata intern? de rentabilitate este cea pentru care suma veniturilor brute

actuaizate este egal? cu suma costurilor actualizate,:

2. Modelele de previziune a parametrilor economico-financiari în unitate

pot fi abordate prin:

– metoda trendurilor (ritmuri, tendin?e);

– metoda normativ? (ponderi, norme pentru atingerea unor parametri);

– metode intuitive (ancheta Delphi, metoda Branstorming, tehnica

scenariilor etc.).

III. ORGANIZAREA STRUCTURAL?

3.1. Con?inutul ?i evolu?ia no?iunii de întreprindere

La mijlocul secolului trecut, prin Edward Derning (1950), firma (întreprinderea)

este recunoscut? ca fiind un sistem complex adaptiv.Un sistem complex adaptiv are capacitatea, respectiv, abilitatea de a înv??a ?i r?spunde activ ?i reactiv la mediul înconjur?tor, situa?ie în care acesta î?i

revizuie?te permanent ?i constant organizarea elementelor sale pe baza experien?ei câ?tigat? prin interac?iuni. Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:

– asamblarea – care reprezint? mul?imea de elemente distincte reunite în sistem (oameni, ma?ini, echipamente, compartimente, subsisteme);

– rela?iile între elemente – resursele, materiile prime, materialele împreun? cu procesul de fabrica?ie interac?ioneaz? pentru a produce.

– obiectivele – procesul de fabrica?ie poate avea obiective multiple. Scopul procesului de fabrica?ie este de a organiza elementele ?i subsistemele astfel încât s? satisfac? anumite obiective (realizarea de produse conform configura?iei procesului ?i a specifica?iilor proiectate, ob?inerea unor produse într-o scar? – interval de timp definit, cu un anumit nivel de calitate ?i cost acceptabile pentru consumator).

– adaptavitatea – un proces de fabrica?ie trebuie s? fie opera?ional, s? fie capabil s? se adapteze la condi?iile de pia??, economice ?i politice ale mediului pentru a supravie?ui ?i a se manifesta competitiv.

Intreprinderea este o entitate economic? produc?toare de profit caracterizat? printr-un mod specific de ac?iune ?i activitate, având func?ionalitate ?i organizare tehnologic?, o anumit? capacitate de a produce bunuri ?i servicii, de a se conduce ?i gestiona ra?ional.

Formele obi?nuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt urm?toarele:

– întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);

– întreprinderi asociative (cooperative);

– întreprinderi considerate juridic ca fiind societ??i comerciale; Acestea pot fi:

a) de persoane, în nume colectiv ?i în comandit? simpl?;

b) de capitaluri, pe ac?iuni, respectiv societ??i pe ac?iuni (corpora?ii);

c) societ??i cu r?spundere limitat? de persoane ?i de capitaluri;

– regii autonome de stat, constituite din resursele directe ?i indirecte ale statului.

Întreprinderea comercial? este o unitate economic? având ca scop achizi?ionarea de m?rfuri (produse) ?i servicii de la produc?tori sau furnizori cu scopul de a le vinde.

Societatea comercial? este o persoan? juridic? înfiin?at? printr-un contract între mai multe persoane fizice sau juridice care convin s? aduc? în comun diferite valori, bunuri sau activit??i în scop lucrativ, pentru a ob?ine profit. Societ??ile comerciale cu personalitate juridic? se pot constitui în una din urm?toarele forme (Legea 31/1990):

Societate în nume colectiv. Obliga?iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social ?i cu r?spunderea nelimitat? ?i solidar? a tuturor asocia?iilor. Nu se prev?d condi?ii restrictive cu privire la num?rul de membri ?i la m?rimea capitalului social, care, de regul?, este restrâns.

Societate în comandit? simpl?. Obliga?iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social ?i cu r?spunderea nelimitat? ?i solidar? a asocia?iilor comandita?i. Ace?ti asocia?i reprezint? elementul activ în cadrul societ??ii. Ei dispun de gestiune, presteaz? munc?, desf??oar? activit??i comerciale. Asocia?ii comanditari r?spund numai pân? la concuren?a aportului lor, neavând calitatea de comercian?i (nu pot interveni în

conducerea societ??ii în raport?rile cu ter?ii). Se manifest? deplin? încredere reciproc? a ac?ionarilor. Nu se prev?d condi?ii restrictive cu privire la num?rul de membri ?i la m?rimea capitalului social, care, de regul?, este restrâns.

Societatea în comandit? pe ac?iuni. Obliga?iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social ?i cu r?spundere nelimitat? ?i solidar? a asocia?iilor comandita?i. Capitalul social este împ?r?it în ac?iuni. Comanditarii sunt obliga?i numai la plata ac?iunilor lor. Elementul determinant este capitalul, respectiv ac?iunile. Se aseam?n? cu societatea pe ac?iuni în ceea ce prive?te constituirea, func?ionarea, dizolvarea ?i

lichidarea.

Societate pe ac?iuni. Este forma tipic? de societate pe capitaluri, de regul? importan?e ca valoare. Obliga?iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar ac?ionarii sunt obliga?i numai la plata ac?iunilor lor. Ac?ionarii nu sunt considera?i comercian?i, neavând fa?? de ter?i nici o r?spundere, dar au dreptul s? participe la luarea deciziilor în cadrul adun?rilor generale a ac?ionarilor ?i s? încaseze cota de beneficiu ce

li se cuvine. Constituirea societ??ii se poate face pe calea simultan? sau prin subscrip?ie public?.

Societate cu r?spundere limitat?. Obliga?iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asocia?ii sunt obliga?i numai la plata p?r?ilor sociale. În caz de aport în natur?, acesta nu poate reprezenta mai mult de 60% din capitalul social ?i se transmite în momentul construirii societ??ii. Presta?iile în munc? ?i crean?ele nu pot constitui aport. Societ??ile comerciale f?r? personalitate juridic? se pot constitui în urm?toarele

forme (Decret Lege nr. 54/1990):

– Asocia?ii familiare. Se constituie între membrii unei familii cu gospod?rie comun?.

– Persoane fizice autorizate s? desf??oare activitate independent?.

Autorizarea pentru prestarea de servicii se elibereaz? pe baza atest?rii capacit??ii profesionale specifice activit??ii respective.

Întreprinderile asociate sunt entit??ile care convin s? aduc? în comun o contribu?ie (în bani sau natur?) în vederea constituirii unui capital social cu ajutorul c?ruia, în continuare, prin procesare productiv?, s? se realizeze profit, urmând ca acesta s? se partajeze între asocia?i.

Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere în care r?spunderea este nelimitat? ?i solidar?.

Întreprinderile personale sunt entit??ile înfiin?ate fiecare de câte un proprietar care organizeaz? ?i conduce în nume personal activit??ile productiv-economice sau de servicii. R?spunderea este nelimitat?, situa?ie în care proprietarul r?spunde de întreaga infrastructur? ?i, în totalitatea sa, de sistemul rela?ional, nu numai cu capitalul investit în întreprinderea respectiv?.

Întreprinz?torul este persoana fizic? sau juridic? supus? riscului de a organiza, desf??ura ?i dezvolta o afacere sau activitate profitabil?.

Firma este un element de identificare a unei întreprinderi ?i const? în denumirea unui comerciant care este înmatriculat la registrul comer?ului. Firma este necesar?, din punct de vedere administrativ, pentru eviden?? ?i control. Uzual în limbajul economic comun, termenul „firm?” este utilizat ?i în în?elesul mai larg de „întreprindere”.

Compania este o entitate economic? de mare dimensiune cu caracter de trust monopolist, de regul? cu profit industrial, comercial, de transport, turistic ?.a.

Corpora?ia este o form? specific? de organizare a activit??ii economice. Ini?ial, acest tip de organizare poart? denumirea de „breasl?”, fiind constituit? cu scopul de a promova interesele ?i drepturile profesionale ale membrilor s?i. În contemporaneitate, corpora?iile sunt organizate sub forma societ??ilor comerciale pe ac?iuni. De regul?, corpora?ia este o mare firm? (întreprindere) care, prin pozi?ia ?i for?a ei pe pia??, are un rol important în via?a economic? a unei ??ri.

Concernul desemneaz? o uniune de întreprinderi comerciale, bancare, de asigur?ri ?.a. legate financiar pe calea participa?iilor. Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de c?tre persoanele care de?in

pachetul majoritar de ac?iuni.

Trustul este o form? de integrare orizontal? sau vertical? a produc?iei ?i serviciilor ?i de concertare a capitalurilor. Trusturile au ap?rut pentru prima oar? în SUA ?i ulterior ?i în alte ??ri industrializate.

Holdingul este o societate sau companie care de?ine cea mai mare parte de ac?iuni a mai multor firme sau filiale ale acestora. Fiecare entitate din holding î?i p?streaz? forma de organizare ?i identitatea,

concomitent cu instalarea pe pie?ele de aprovizionare ?i desfacere. Leg?turile dintre compania principal? ?i filiale se concretizeaz? în domeniul investi?ional, financiar ?i tehnologic.

Societ??ile transna?ionale (multina?ionale) reprezint? generic entit??ile private ?i publice care realizeaz? activit??i prin implant?ri de infrastructuri ?i opera?ii în afara teritoriului na?ional unde î?i au sediul social.

Regia autonom? este o form? de unitate economic? având scop lucrativ de exploatare prin folosire ?i valorificare pentru profit a bonurilor aflate în proprietatea statului. Are independen?? patrimonial?, întocme?te buget de venituri ?i cheltuieli, bilan? contabil ?i cont de profit ?i pierderi. Poate contracta credite ?i beneficia de subven?ii de la bugetul de stat sau de la cele locale.

3.2. Structura managerial? în activitatea productiv-economic?

Defini?ia generalizat? a structurii organizatorice deriv? din formul?ri diferite, dintre care se amintesc:

– coordonarea planificat? a activit??ilor unui num?r de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun, explicit, munca ?i func?iunile fiind împ?r?ite, iar autoritatea ?i responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);

– schem? a etajelor ierarhizate ?i de comunicare între diverse niveluri ?i administratori, în cadrul acestei scheme circulând informa?iile necesare, c?utate ?i utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D. Chandler);

– un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini ?i coordonarea lor

– descriere a raporturilor dintre servicii ?i a leg?turilor ierarhice între administratori de pe diferite niveluri

– schem? de repartizare a sarcinilor ?i responsabilit??ilor în interiorul firmei (G. Predaglio).

Structura organizatoric? descrie: a) formula de conducere sau func?ional? ?i b) formula de produc?ie sau opera?ional?. P?r?ile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, func?ia, compartimentul, rela?iile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic?.

Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz? pe aplica?ia decizional? a unor principii:

-principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ?el, obiectiv);

-principiul specializ?rii (folosirea personalului ?i a infrastructurii specializate);

-principiul combinat (focalizarea specializat? pe un obiectiv).

Diagrama organiza?ional? este schema care reglementeaz? cooperarea ?i controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabilit??i, autoritate ?.a.

Nivelurile ierarhice reprezint? etaje în cadrul diagramei organiza?ionale c?rora le sunt alocate sarcini, responsabilit??i, autoritate ?i restric?ii.

Distribu?ia activit??ilor pe niveluri este:

– strategic? ;                                                             – tactic? ;

– opera?ional? ;                                                         – executiv? ;

Proiectarea structurii manageriale se bazeaz? pe func?iunile unit??ii economice ?i anume:

– func?iunea comercial?;                                           – func?iunea de produc?ie;

– func?iunea financiar-contabil?;                               – func?iunea de cercetare-dezvoltare;

– func?iunea de resurse umane.

Rela?iile sociale de produc?ie pot fi:

• rela?ii de conducere operativ? (B prime?te dispozi?ii numai de la A fa?? de care r?spunde);

• rela?ii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot în consiliul de administra?ie);

• rela?ii de conducere func?ional? (B prime?te dispozi?ii de la A cu privire la o problem? de specialitate, fa?? de care r?spunde;

• rela?ii de avizare;                            • rela?ii de îndrumare tehnic?, de informare, de cooperare etc.

Structura unit??ilor operative pleac? de la un loc de munc? atelier, raion, perimetru, sector ?.a.

Structura unit??ilor func?ionale se diferen?iaz? calitativ prin: post (func?ionar), birou, divizie, compartiment, direc?ie, serviciu ?.a.

Efectele structurii se reg?sesc în managementul propriu-zis. Acesta se desf??oar? sub trei aspecte:

• management liniar ;                   • management func?ional;                         • management mixt.

Fig 8 – Schema managementului liniar

Fig. 9 – Schema managementului func?ional

Fig. 10 – Modelul schematic al unei organiza?ii productive

2 2 2   1

Nivel managerial (ing. ?ef)                    Nivel managerial 2  (m a i ? t r i)

Nivel managerial 3  (muncitori)

Consiliu de administra?ie   Pre?edinte – Vicepre?edinte – financiar  – Vicepre?edine comercial

Vicepre?edinte – operativ

Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari avantaje. Modelul schematic general al unei organiza?ii se exprim? printr-o structur? flexibil? ce vizeaz? pia?a, produc?ia ?i finan?ele .

Fig. 11 – Triunghiul managerial al postului în organigram?

3.3. Dimensiunea întreprinderii în câmpul productiv-economic

În ??rile Uniunii Europene func?ioneaz? aproape 16 milioane de întreprinderi mici ?i mijlocii (99% din totalul întreprinderilor din Uniune). Succesul acestei formule organizatorice este legat de managementul aplicat, în care procesul decizional este mai direct, simplu ?i rapid, iar informarea generalizat? în întreaga structur?. În România (1996-2000), densitatea întreprinderilor mici ?i mijlocii este de 13,5 la 1000 de locuitori în compara?ie cu densitatea înregistrat? în ??rile Uniunii Europene, care se situeaz? între 25 ?i 45 întreprinderi/1000 locuitori. Prin OG nr. 25/1993, în România o întreprindere este mic? dac? are de la

5 la 25 salaria?i ?i mijlocie dac? are de la 26 la 200 salaria?i. Orice organiza?ie este un tip de sistem, care reprezint? un ansamblu de entit??i (abstracte sau concrete) legate între ele.

Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt determinate de:

1) componen?? (oameni, utilaje, materiale, bani);   2) structura;   3) comunicarea;   4) controlul.

3.4. Elemente de organizare structural?

Organizarea structural? reprezint? gruparea func?iunilor, atribu?iilor ?i salariilor, în raport cu anumite criterii, ?i repartizarea acestora pe grupuri de angaja?i pentru opera?ionalizare.

Postul: grup de obiective, sarcini, competen?e ?i responsabilit??i ce revin spre execu?ie unui singur angajat; Ra?ionalitatea unui post este eviden?iat? prin corela?ia: sarcini – competen?e-responsabilit??i pentru îndeplinirea obiectivelor individuale (triunghiul de aur al organiz?rii).

OBIECTIVE – INDIVIDUALE / OBIECTIVE – INDIVIDUALE

Sarcini

Fig. 12 -Triunghiul de aur al organiz?rii

AB = responsabilit??i; BC = sarcini; CA = competen?e.

Func?ia este desemnat? de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de acelea?i tr?s?turi principale. Func?ia poate fi a) de conducere ?i b) de execu?ie.

Ponderea ierarhic? desemneaz? num?rul de angaja?i (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un manager.

Compartimentul reprezint? ansamblul persoanelor care presteaz? munci omogene sau complementare, de regul? pe acela?i amplasament.

Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor aflate la aceea?i distan?? ierarhic? de top – management.

Rela?iile organiza?ionale sunt raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglement?ri oficiale

3.5. Forme de prezentare a structurii organizatorice

Organigrama este reprezentarea grafic? a structurii organizatorice. Dreptunghiurile reprezentând posturi ?i compartimente legate prin linii desemneaz? raporturile ierarhice ?i func?ionale între componentele structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare ?i func?ionare este o redare cu urm?torul con?inut:

– în prima parte sunt înserate date privind baza legal? a constituirii ?i func?ion?rii firmei;

– se realizeaz? o prezentare succint? a obiectului de activitate;

– se include organigrama general? a firmei;

– sunt relatate în continuare principalele caracteristici organiza?ionale (obiective, sarcini, competen?e, responsabilit??i);

– se prezint? în detaliu compartimentele firmei, func?iile ?i posturile.

Descrierea postului (fi?a postului) cuprinde: 1) denumirea postului,

2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competen?ele, 5) responsabilit??ile,

6) rela?iile postului cu alte posturi, 7) cerin?e specifice ale postului (calit??i, aptitudini,

cuno?tin?e ?.a.).

Structura oganizatoric? se clasific? în:

– structur? ierarhic? (liniar?). Are un num?r redus de compartimente. Fiecare persoan? este subordonat? unui singur manager (?ef).

– structur? func?ional? (W. Taylor, 1965). Titularii posturilor de execu?ie primesc decizii atât din partea managerilor ierarhici direc?i, cât ?i de la compartimentele func?ionale, prin dubl? subordonare.

– structura ierarhic – func?ional? reprezint? o combina?ie între elementele organizatorice descrise anterior.

IV. MANAGEMENT GENERAL MODERN

4.1. Obiectul de studiu al managementului. Defini?ii

4.1.1. Elemente de teorie, principii ?i concepte referitoare la management. Managementul semnific? în principal preocuparea pentru crearea ?i men?inerea unui mediu interior dorit în entitatea productiv? uzual? astfel încât s? se creeze posibilitatea de a selecta ?i aborda sarcinile necesare îndeplinirii obiectivelor planificate. Entit??ile productiv-economice – riguros organizate – au condus la cre?terea real? a importan?ei managerilor.

Dintre tipurile de abord?ri de analiz? managerial? se enumer?:

– abordarea cauzal?, empiric?;

– comportamentul interpersonal;

– comportamentul de grup;

– sistemul de cooperare;

– sistemul tehnico-economic;

– teoria deciziei;

– abordarea de sistem;

– abordarea matematic? (managementul matematizat, informatizat);

– abordarea situa?ional? (tangen?e);

– abordarea rolului managementului;

– abordarea opera?ional?.

4.1.2. Defini?ii pentru managementul activit??ilor productiv-economice

– Managementul activit??ilor productiv-economice constituie un ansamblu de tehnici de organizare ?i gestiune a entit??ilor organizate specific.

– De asemenea, reprezint? metodele ?i procedeele cu caracter productiv-economic, social, ?.a. ce pot fi folosite în activitatea de organizare ?i conducere;

– Complex de preocup?ri ?i ac?iuni ale conduc?torului (ministru, secretar de stat, director general, director, sef de serviciu ?.a.) de creare a cadrului care s? permit? ca, prin activitatea unui grup de lucr?tori, s? se realizeze un anumit obiectiv în condi?ii de calitate, termen ?i eficien?? a valorific?rii.

În acela?i timp, managementul trebuie s? fie privit ca un set de proceduri practice:

– managementul este o munc? de conducere (a activit??ii de munc?);

– managementul este o activitate de dirijare;

– managementul este un proces de conducere.

La toate acestea se pot ad?uga sensurile figurate ale termenului de management:

– managementul ca stare de spirit;

– managementul ca o art?.

Conduc?torul de firm? este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are drept de dispozi?ie (decizie).

Din practica american?, rezult? c? orice persoan? care d? dispozi?ii – deci particip? la management – este manager. În în?eles anglo-saxon, manager corespunde activit??ii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influen?a,a integra, a clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune, a perfec?iona.

Elementele de mai sus corespund artei ?i ?tiin?ei conducerii.Managerul este un creator de condi?ii ?i nu numai un executant direct. Sub grija managerului, lucr?torii, materialele ?i mai ales ideile pot întocmi

condi?iile necesare ac?iunii productiv-economice. Raportul dintre conducere ?i execu?ia activit??ilor, între anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identific? un volum diferit, variabil al

procesului de conducere.

Planificarea rezult? din con?inutul politicii firmei.

Planificarea este indicat? în principii, îns? riguros limitativ? în con?inutul temelor ?i pozi?iilor ce trebuie adoptate pentru atingerea obiectivele stabilite.

Dirijarea se refer? la distribuirea de activit??i în direc?ii stabilite ?i momente oportune.

Controlul este esen?ial în fluidizarea activit??ilor în cadrul firmei ?i el provine efectiv din exercitarea acestei func?iuni lucrative de c?tre top managementul întreprinderii.

Exist? diferite enun?uri pentru no?iunea de conducere, dintre care se enumer?:

– a conduce înseamn? a asuma responsabilitatea;

– a conduce înseamn? a folosi cea mai veche art? ?i cea mai nou? ?tiin??;

– a conduce înseamn? a comunica;

– a conduce înseamn? a determina pe al?ii s? fac? ceea ce trebuie s? fac?;

– a conduce înseamn? a prevedea;

– a conduce înseamn? a ob?ine rezultate prin al?ii.

Managementul con?ine raporturi socio-umane, deoarece în principal numai oamenii se conduc în sens con?tient, biologic la un anumit nivel de homeostaz?.

-managementul studiaz? sistematic ?i optimizeaz? organizarea ?i conducerea ca ac?iuni, luând în considerare raporturile dintre factorii de conducere ?i cei condu?i;

– managementul este un ansamblu de principii, metode ?i tehnici ra?ionale de organizare, gestiune ?i direc?ionare a întreprinderilor, care pun accentul concomitent pe rolul esen?ial al direc?iei ?i comandamentului asupra factorilor umani din firm? (J. Ardino, 1969);

– managementul reprezint? mijloacele sau tehnicile folosite de o firm? pentru a?i atinge obiectivele (A.Ghose, 1975);

– managementul se refer? la totalitatea proceselor care alc?tuiesc microeconomia, aflate sub inciden?a organiz?rii ?i conducerii (S.Harsanyi, 1967);

– managementul este ?tiin?a tehnicilor de conducere ?i gestiune a întreprinderilor (Petite Larousse, 1973);

– obiectul de cercetare a managementului este dat de corela?ia dintre sistemul conduc?tor ?i cel condus

– managementul este arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora (J.J. Servan-Schreber, ).

4.1.3. Bazele teoretice ale managementului

Evolu?iile referitoare la ?tiin?a managementului arat? c? studiul produc?iei, al organiz?rii ?i conducerii este, într-un anume context, de fapt studiul vie?ii omene?ti.

Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de cuno?tin?e ?i calit??i pentru o anume competen?? profesional? (profesie) ?i 2) cuno?tin?e actualizate de organizare ?i conducere a activit??ilor în care sunt angajate persoanele în cauz? sau al?i membri ai societ??ii.

Practica social? a impus cristalizarea managementului ca ?tiin??. Activitatea managerial? este o realitate cu istorie îndelungat? – colectivit??ile umane au sim?it întotdeauna nevoia unei conduceri care s? le asigure coeren?a ?i disciplina eforturilor pentru atingerea unor scopuri.

Evolu?iile în domeniul cunoa?terii calit??ilor necesare pentru munca de conducere au urmat dou? direc?ii:

– sub influen?a civiliza?iei clasice greco-romane (aceasta a format cultul eroului).

În acest context, în psihologia managerului s-a inclus caracterul genetic al calit??ilor de conduc?tor.

– studiul profesiunii ?i activit??ii prin care se contureaz? profilul managerial.

Dup? o evolu?ie lent? de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marcheaz? în teorie ?i practic? sectorul financiar-contabil) s-au transformat în curbe ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat înaintea începutului acestui secol, în 300 de ani, s-a realizat în prima parte a acestui secol în 30 de ani, iar ast?zi în 3 ani. Lucrul cu scule primitive ?i me?te?ugurile individuale din Evul Mediu, organizate în bresle, revolu?ia industrial? din secolul al XVII-lea sunt momentele care marcheaz? cursul ascendent, dar lent, al produc?iei. În preajma anilor 1750, Adam Smith realizeaz? o prim? cunoa?tere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage dezvolt? avantajele date de organizarea produc?iei. Prin apari?ia complexelor industriale, omul a pierdut o parte a individualit??ii pe care o avea dintotdeauna. La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare ?i prin aceasta a ap?rut produc?ia de mas?. Liniile de asamblare au influen?at mândria

oamenilor în leg?tur? cu ceea ce au produs. Imediat dup? 1940 a fost creat calculatorul electronic, care ofer? posibilitatea program?rii problemelor ?i rezolv?rii sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salaria?ii de tipul func?ionarilor au disp?rut. Au ap?rut în schimb decizii programate. La începutul secolului al XX-lea, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adev?ratul început al organiz?rii produc?iei, al proiect?rii ?i controlului proceselor lucrative. Frank ?i Liliane Gilbert institu?ionalizeaz? studiul mi?c?rii, iar Walter Shewhart introduce aplicare probabilit??ilor în controlul tehnic de calitate. E?antionarea muncii a fost studiat? de L. Tippet, dar cea mai spectaculoas? ac?iune în domeniul managementului se înregistreaz? dup? cel de-al doilea r?zboi mondial. Pe e?ichierul acestei noi ?tiin?e apar metodele de programare, cercetarea opera?ional? ?i modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare, automatizarea ?i ingineria proceselor, simularea unor sisteme complete de produc?ie; automatizarea ?i cibernetizarea complet? constituie fa?ete ale unei realit??i noi în procesul muncii. Potrivit lui Herbert G. Hicks se poate delimita un num?r de etape în apari?ia ?i consolidarea managementului ca disciplin? distinct? ?i anume:

– managementul pre?tiin?ific (înainte de 1880);

– managementul ?tiin?ific (între 1880-1930);

– ?coala rela?iilor umane (1930-1950);

– extinderea, rafinamentul ?i dezvoltarea managementului (dup? anul 1950).

Istoria gândirii economice marcheaz? managementul ca ?tiin?? cu reflec?ii referitoare la via?a economic? (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate ?i sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât ?i pentru cele microeconomice. În România, managementul are o evolu?ie istoric? ?i prezen?? strâns corelat? cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii ?i rela?iilor economico-sociale în ansamblu. La începutul secolului XX se remarc? primele tentative concrete de preluare în practica productiv-social? a con?inutului concep?iei managementului. În mediul universitar autohton (Academia de Înalte Studii Comerciale ?i Politehnica din Bucure?ti) apar lucr?ri care trateaz? elemente de ?tiin?? a întreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organiza?ie economic? (V. Sl?vescu), abord?ri din scrisorile lui F. Taylor ?i H. Fayol de idei organizatorice ?i de conducere. În anul 1907, la ?es?toria Român? de Bumbac din Pite?ti, se înregistreaz? o aplica?ie practic? (organizatoric? ?i opera?ional?) a principiilor lui F. Taylor. Un an mai târziu (1908), prin înfiin?area AGIR (Asocia?ia General? a Inginerilor din

România), problematica studiului proceselor de munc? ?i organizare este extins?, fapt care constituie premisa favorabil? introducerii cursurilor de organizare a muncii ?i de contabilitate la Politehnic? din Bucure?ti (1927-1928). În anul 1965 se constituie Institutul de Conducere ?i Organizare a Muncii (ICOP),

iar în 1967 este înfiin?at Centrul de Preg?tire a Cadrelor din Economie ?i Administra?ie (CEPECA) în baza sprijinului ?i asisten?ei provenite de la ONUDI, PNUD ?i Biroul Interna?ional al Muncii. Dup? anul 1989, o dat? cu schimbarea sistemului centralizat, în România s-a trecut la economia de pia??, ceea ce a favorizat apari?ia ?i extinderea liber?, f?r? precedent, a studiului domeniului managementului în general ?i, în particular, a subsistemelor ?i direc?iilor care sunt conexate cu tehnologiile informa?ionale în vederea

gener?rii ?i aplic?rii deciziilor de atingere a obiectivelor de eficien?? a firmelor ?i a societ??ii române?ti în ansamblu.

4.1.4. Definirea concret? a managementului

Pentru management exist? numeroase defini?ii; dintre acestea, în continuare, vom enumera, succint ?i concis, con?inutul unora dup? cum urmeaz?:

– ansamblu de tehnici de organizare ?i gestiune a unei întreprinderi, institu?ii, asocia?ii, agen?ii ?.a.

– metode ?i procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite în activitatea de organizare ?i conducere a entit??ilor economice;

– complex de preocup?ri ?i ac?iuni ale conduc?torului (managerului) de creare a cadrului care s? permit? ca, prin activitatea unui grup de persoane, s? se realizeze un obiectiv anumit în condi?ii de calitate, termen ?i eficien??. În acela?i timp, managementul este privit ?i ca o activitate:

– managementul este o munc? de conducere (o activitate de munc?);

– managementul este o activitate de dirijare;

– managementul este o munc? ?tiin?ific? de dirijare;

– managementul este un proces de conducere.

La toate aceste defini?ii se pot ad?uga sensurile figurate ale termenului de management:

– managementul ca o stare de spirit;

– managementul – o art?.

Realitatea care st? la baza în?elegerii managementului se refer?, convergent, la conducere sau dirijare, precum ?i la gestionare. În fapt, o în?elegere cuprinz?toare a enun?urilor de mai sus poate oferi o imagine semnificativ? a conceptului de management. Principiile managementului sunt flexibile. De asemenea, ele nu sunt absolute. H. Fayol a sistematizat acest principii de grupuri, dup? cum urmeaz?:

 (1) diviziunea muncii; (2) autoritate ?i responsabilitate; (3) disciplin?; (4) unitate de comand?; (5) unitate de

ac?iune; (6) subordonarea individualului în interes general; (7) remunerare; (8)centralizare; (9) scar? ierarhic?; (10) ordine; (11) echitate; (12) stabilitatea propriet??ii; (13) ini?iativ?; (14) spirit de echip?.

Raportul între conducere ?i execu?ie, între anumite limite, are baze obiective. Pe verticala sistemului de conducere se identific? un volum diferit, variabil, al procesului de conducere. Amploarea procesului de conducere cre?te pe m?sura înaint?rii pe ierarhia sistemului de conducere, concomitent cu sc?derea ponderii proceselor de execu?ie.

Fig. 13 – Varia?ia amploarei procesului de conducere pe ierarhie Controlul total al func?iilor ?i proceselor de produc?ie nu se poate „realiza de unul singur”. În întreprinderile mari s-au instituit forme, structuri piramidale (sau ierarhice) în interiorul c?rora se practic? delegarea responsabilit??ii ?i autorit??ii. Managementul este deci suportul unui flux informa?ional viu. El are un con?inut constituit din semnale

tehnico-economice ?i din decizii. Dup? Herbert A. Simon acest tip de organizare este eficace din punct de vedere al limit?rii informa?iilor ?i se precizeaz? c? doi factori pot contribui la aceast? reducere:

– dac? un grup având dimensiunea X este împ?r?it în k subgrupe, de dimensiunile X1, …, Xk, atunci, chiar în condi?iile cunoa?terii complete, în interiorul oric?rei subgrupe cantitatea total? de informa?ie transmis? este propor?ional? cu: ‡”= k  ,  i 1  ,  2 x . i<2x

– al doilea factor arat? c? diferite niveluri ac?ioneaz? ca filtre ale informa?iilor generate la sau sub nivelul respectiv.

4.2. ?coli principale de management

CONDUCERE EXECU?IE NIVEL SUPERIOR / NIVEL MEDIU / NIVEL INFERIOR

?colile de management sunt strâns legate de nivelul dezvolt?rii economicosociale

în perspectiv? istoric?. Fig. 14– Cre?terea complexit??ii deciziei pentru func?ia de produc?ie

C = complexitatea deciziei de produc?ie În principal sunt identificate:

1. ?coala tradi?ionalist?, clasic?. Principalii protagoni?ti sunt Ford, Taylor,

H. Fayol, H. Grantt, F. Gilberth ?.a. care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode ra?ionale în organizarea ?i conducerea proceselor industriale. Sunt aduse contribu?ii la definirea func?iilor conducerii.

2. ?coala comportamentului sociale, ?i-a focalizat preocup?rile pe factorul uman ?i pe implicarea

acestuia în procesele productive.

3. ?coala sistemic? a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul resurselor ?i contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în organizare ?i conducere.

4. ?coala opera?ional? (Tinbergen, Kaufmann, Forestes ?.a.) se manifest? o dat? cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul interna?ionaliz?rii ?i dinamiz?rii afacerilor.

5. ?coala managementului modern, care actualmente promoveaz? concepte noi de sus?inere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate ?i universalitate, managementul crizelor ?i cel pentru tranzi?ii sus?in implementarea tendin?elor de globalizare productiv? ?i economico-social?.

Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are urm?toarele caracteristici importante:

– implicarea în interdependen?e, globalitate ?i viziune prospectiv?;

– luarea în considerare a memoriei sociale ?i a con?tiin?ei viitorului;

– sprijin pentru accelerarea proceselor economice;

– solu?ii pentru problematica social?; 2000-2002 C = f (T)1920 1950 1960 . Timp continuu [T)

—NOUA DIMENSIUNE STRATEGIC? PENTRU FUNC?IA DE PRODUC?IE

—NOUA DIMENSIUNE OPERA?IONAL? PENTRU FUNC?IA DE PRODUC?IE

—LOGICA PRODUC?IEI DE MAS? (PRODUC?IA LA SCAR? LARG? DE SERIE)

– probleme de mediu ambiant solu?ionate prin organizare ?i conducere;

– inducerea unor noi procese de înv??are

– emergen?a interoga?iilor, normativitate ?i supra organizare;

– solu?ii pentru comportamente generale ?i individualism moderat;

– implicarea în viziunea holist? (spa?ialitatea sistemelor, imagini holografice);

– noi raporturi între manageri ?i revolu?ia managerial?.

Conducerea ?tiin?ific? dateaz? din 1881 ?i este, de obicei, atribuit? lui F.W. Taylor ?i H.R. Towne, când s-a realizat o tentativ? de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii ?i evalu?rii performan?elor.

În anul 1958 a fost elaborat conceptul planific?rii în re?ea, fiind urm?rite posibilit??ile de coordonare a ac?iunilor în timp, respectiv vederea în general a timpului de desf??urare a proceselor.

Apari?ia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nou? perioad? cu oportunit??i de abordare a rezolv?rii unor probleme cu complexitate mai ridicat?.

4.3 Mediul ambiant al firmei, În primul rând, întreprinderea este o organiza?ie social? caracterizat? de

variabilele interne ?i externe. Mediul exterior este din ce în ce mai concuren?ial. Transferul de dinamism

concuren?ial (Tdc) se poate realiza prin activarea fluxului dominant de factorii exogeni

(Fex) ?i cei endogeni (Fend) ai firmei:

Firma are caracteristicile unui sistem deschis. Intr?rile (Input) sunt permise, iar ie?irile (Output) sunt comandate. În practic? exist? “un plan al intr?rilor” ?i “un plan al ie?irilor”. Între cele dou? planuri se realizeaz? procesul transform?rilor care trebuie s? fie caracterizat de eficien?? impus?, organizat? ?i condus?. Firma, prin ie?irile sale (bunuri ?i servicii), realizeaz? ac?iunea de integrare a sa în

mediul exterior Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (în vecin?tate), b) local, c) în regiune, d) în zona local?, e) par?ial, f) interna?ional, g) regional, h) global. Fig. 15 – Amplasamentul firmei în mediul ambiant Mediul ambiant este dinamic ?i deschis ?i ca atare firmele se reg?sesc în situa?ia de permanent? adaptabilitate la configura?ia ?i con?inutul agresiv sau favorabil în exteriorul considerat mediu propriu de evolu?ie.

4.4. Întreprinz?torul 4.4.1. Tipologia întreprinz?torului (Tdc) Mediul ambiant

Elemente t l Mediul intern (endogen) al firmei, Mediul exterior (exogen) al firmei

Elemente tifi i l, factori economici, factori tehnici, factori politici, factori culturali, factori demografici, factori

?tiin?ifici, factori ecologici

Întreprinz?torul este o persoan? fizic? sau juridic? având rolul de a-?i asuma riscul de a organiza, desf??ura ?i dezvolta o afacere, o activitate profitabil?. În unele situa?ii, a?tept?rile, exigen?ele ce stau în fa?a firmelor mari nu pot fi abordate, respectiv solu?ionate numai de ac?ionari sau de c?tre corpul opera?ional tehnico-productiv. Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de întreprinz?tor, respectiv

consiliul de administra?ie sau consiliul director. Acesta este format din ac?ionari, speciali?ti în management, reprezentan?i ai produc?torilor, ai salaria?iilor, din împuternici?i ai b?ncilor, ai administra?iei publice.

Consiliul de administra?ie promoveaz? politica general? a firmei, ap?r? interesele ei în raport cu mediul ambiant de natur? social-economic?. Întreprinz?torul colectiv se dovede?te tot mai mult capabil s? asigure coeren?a deciziilor. Într-un sens mai larg, un asemenea tip de întreprinz?tor î?i asum? responsabilitatea de a decide creator în problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit în adoptarea deciziilor. Întreprinz?torul individual este o persoan? fizic? autorizat? s? desf??oare activit??i independente f?r? obliga?ia de a-?i constitui un capital social.

4.4.2. Planul de afaceri 4.4.2.a. Aspecte generale

Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evolu?ia unei firme se refer? la:

– cum s? fie identificate ?i conduse obiectivele cele mai importante ale firmei;

– cum poate fi anticipat? (de preferin?? pe termen lung) evolu?ia produc?iei (structurii produc?iei) ?i a pie?ei, schimb?rile ?i competi?ia;

– cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerv?) pentru contracararea posibilelor c?i gre?ite pe care ar putea „derapa” firma;

– cum poate fi administrat raportul între „cerin?a ideal?” (obiectivul fundamental al firmei) ?i „realitatea” în care func?ioneaz? entitatea respectiv? apelând la modelarea func?iunilor întreprinderii;

– cum s? se procedeze la schimb?ri organizatorice (structurale) în cadrul firmei, astfel încât s? se ob?in? cre?teri semnificative ale performan?elor;

– cum s? se realizeze angajamentul ?i motiva?ia maxim? în munc? ale fiec?rui salariat membru al firmei;

– cum s? se formalizeze un grup inovativ de „for??” în cadrul firmei, care s? aib? calitatea de a întreprinde în timp real ac?iuni ce vizeaz? „noi produse”, „noi direc?ii” ?i „noi realiz?ri”;

– cum poate fi concretizat? ?i men?inut? opera?ional? o politic? de rezisten?? a firmei la „?ocurile exterioare” în mediul productiv economic conven?ional.

Strategia reprezint? adaptarea efectiv? în timp a firmei la mediul înconjur?tor în care ac?ioneaz?. În context, planificarea strategic? se dovede?te a fi formula superioar? de suport pentru opera?ionalizare a activit??ilor firmei.

4.4.2.b. Cerin?ele unui plan de afaceri

În mod obi?nuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importan??, îns? necesitatea existen?ei sale este frecvent esen?ial?. Un plan trebuie s? îndeplineasc? cel pu?in trei criterii: a) s? fie simplu; b) s? aib? acurate?e; c) s? fie aplicabil.

4.4.2.c. Con?inutul unui plan de afaceri

a) Definirea produsului:

– pe termen scurt: men?inerea produsului curent;

– pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;

– pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).

b) Definirea produc?iei:

– pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;

– pe termen mediu: achizi?ionarea ?i folosirea de echipamente noi;

– pe termen lung: noi ateliere, noi sec?ii sau uzin? (fabric?) nou?.

c) Scurt istoric:,

d) Obiectivele:

e) Responsabilit??i.

f) Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari

g) Alocarea resurselor.

h) Controlul afacerii.

i) Evaluarea rezultatelor afacerii

4.5. Sistemul informa?ional al firmei. Comunicarea

4.5.1.Terminologie general? în transmisia informa?iilor productiv-economice Informa?iile trebuie s? îndeplineasc? diferite condi?ii pentru a fi eficiente ?i operative în procesul decizional: 1) s? fie veridice, 2) s? fie exacte, 3) s? fie necesare, 4) s? fie complete, 5) s? fie oportune, 6) s? aib? o vârst? cât mai redus?, 7) s? fie transmise celor interesa?i cu frecven?? ra?ional?, 8) s? aib? fiabilitate corespunz?toare ?i

9) s? aib? dublu caracter: obiectiv (con?inut intrinsec) ?i subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diploma?iei).

Semnalul, într-o accep?ie larg?, este o manifestare fizic? propagat? prin mediul productiv-economic dat.

Mesajul este un semnal ce corespunde unei re?ineri particulare din ansamblul de idei, imagini.

Sursa este reprezentat? de mecanismul prin care din mul?imea mesajelor posibile se alege într-un mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei.

Utilizatorul este constituit din destina?ia final? la care trebuie s? ajung? mesajul respectiv.

Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii semnalului.

Modularea înseamn? transformarea unui mesaj într-un semnal cu scopul de a facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu con?inut extins prin acela?i mediu.

Demodularea este transformarea invers? modul?rii.

Codarea (codificarea) înseamn? transformarea unui mesaj într-un semnal discret efectuat cu scopul de a m?ri eficien?a transmisiunii.

Decodarea constituie opera?ia invers? cod?rii, respectiv revenirea de la semnalul discret la mesajul continuu sau discret corespunz?tor.

Informa?ia se ob?ine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un num?r de evenimente posibile egal probabile.

4.5.2. Comunicarea managerial?

Tehnica telefonului trebuie rev?zut?, cu toate c? în multe cazuri o problem? se rezolv? cu mai mult? u?urin?? ?i mai economicos prin telefon decât pe calea coresponden?ei.

Situa?ii de comunicare non-verbal?:

a) obi?nuin?a de a ap?sa u?or nasul cu degetul ar?t?tor reprezint? un gest de ostilitate sau reflec?ie, îndoial? sau nesiguran??;

b) împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului degetelor, reprezint? atitudine îndr?znea??, uneori infatuare. Persoana este sigur? de ceea ce afirm? ?i sugereaz? o atitudine de încredere absolut? în sine;

c) ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei ridic? mâinile ?i privesc persoana printre degete;

d) o pozi?ie de ?edere relaxat? ,cu mâinile a?ezate pe ceaf?, reprezint? faptul c? persoana prive?te de pe pozi?ia unui superior, în opozi?ie cu nesiguran??;

e) a?ezarea bra?elor pe mas? formând o piramid? cu antrebra?ele reprezint? lips? de încredere, sentiment de ru?ine, de jen?;

f) clipitul ochilor reprezint? stare de anxietate;

g) în?l?imea persoanei reprezint? for?a de influen?are în comunicare;

h) aspecte personale: 1. persoana cu complexe de superioritate se remarc? prin:

– tinde s? utilizeze un spa?iu mai mare;

– ?ine mâinile la ceaf? pentru a ?ine pe al?ii la distan??;

– ocup? tot scaunul;

                                   2. persoanele cu complexe de inferioritate, denot? reversul situa?iilor de mai sus:

– î?i ?in mâinile lipite de corp pentru a ocupa un spa?iu cât mai mic.

i) timpul persoanelor T i m p u l / Superior Subordonat

– întârziere la întruniri                                             – nu bate la u??, intr? imediat

– las? un timp între întrebare ?i r?spuns                – vine la timp

– intr? b?tând la u?? ?i las? un timp                       – replic? imediat?

4.5.3. Semnalele manageriale deterministe

Transmiterea unei informa?ii semnific? propagarea unui “con?inut” prin mediul productiv-economic (de la surs? la utilizator). Con?inutul ales (dorit) constituie în fapt – în sens restrâns – un semnal managerial. Acesta are întotdeauna un caracter aleatoriu, cazul contrar fiind reafirma?ia care este caracterizat? de ne-noutate (repetare).

4.5.4. Entropia sistemului productiv-economic ?i managerial Considerând cazul particular când exist? numai dou? st?ri, incertitudinea medie este cea mai mare dac? st?rile sistemului sunt egal probabile, fiindc? în acest caz este cel mai dificil de prezis care stare se va realiza . Fig. 16 – Varia?ia entropiei unui câmp productiv-economic cu dou? evenimente. E (p1) = entropia; p1 = probabilitate de apari?ie

b) Fluxurile informa?ionale reprezint? traiectoriile pe care le parcurg informa?iile între emi??tor ?i receptor. Fluxurile pot fi orizontale, verticale ?i oblice. În mod obi?nuit, în cadrul sistemului informa?ional se întâlnesc ?i deficien?e dintre care se amintesc:

– distorsiunea (modificarea par?ial?, neinten?ionat? a con?inutului unei informa?ii);

– filtrajul (modificarea par?ial? sau total? a con?inutului informa?iei în mod inten?ionat);

– redundan?a (înregistrarea, transmiterea ?i prelucrarea repetat? a unor informa?ii);

– supraînc?rcarea canalelor de comunicare (aglomerarea cu informa?ii inutile).

4.5.7. Sistematizarea categoriilor de informa?ii în cadrul unei firme Se identific? mai multe categorii de informa?ii aferente sistemului analizat la nivel de firm?, dintre care se enumer?:

– informa?ia primar?;                      – informa?ia de tranzi?ie;                        – informa?ia final?;

– informa?ia pe traseu vertical;     – informa?ia pe traseu orizontal;           – informa?ia intern?/extern?;

– informa?ia endogen?;                  – informa?ia exogen?;                            – informa?ia inclusiv? .

4.6. Sistemul managerial

4.6.1. Conceptul de sistem managerial

Principalele defini?ii ale unui sistem, inclusiv de natur? managerial? pot fi considerate urm?toarele:

1) este un complex de elemente în interac?iune. Ansamblul de elemente trebuie s? aib? – în general – tendin?a optimiz?rii activit??ii sale;

2) este un grup, un ansamblu de elemente, un set de elemente naturale ?i artificiale (în management create ?i conven?ional acceptate) care genereaz? obiective comune (scopuri care le reunesc). Sistemul managerial este o categorie de sistem complex în cadrul c?ruia se manifest? fenomenul de conducere;

3) este un ansamblu organizat, o clas? de fenomene manageriale care satisfac exigen?e cum sunt:

– s? se poat? identifica ?i specifica un set, o mul?ime de elemente bine conturate;

– s? existe rela?ii identificabile cel pu?in între unele dintre ele;

– anumite rela?ii de natur? managerial?. S? implice ?i alte rela?ii;

– un complex de rela?ii manageriale, la un timp dat s? implice un alt complex la un timp ulterior, fapt care s? pun? în eviden?? dinamica sistemului. În raport cu el însu?i, sistemul managerial are:

a) Structur?;                                           b) Starea sistemului;

c) Transformarea, care reprezint? o trecere a sistemului managerial de la o stare la alta.

4) Repertoarul se define?te ca fiind mul?imea st?rilor posibile ale sistemului, într-un interval de timp formulat ca m?rime, ?i a?ezate într-un grafic (calendar), fiecare situa?ie având corespunz?tor o stare..

Valoarea de comand? reprezint? sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, în condi?iile unui mediu productiv-economic care produce perturba?ii.

Stabilitatea înseamn? men?inerea st?rii la ie?irea din sistem, independent de modific?rile intr?rii. Stabilitatea dinamic? a unui sistem managerial poate fi adaptiv? ?i se realizeaz? prin auto organizare ?i autoreglare.

Adaptabilitatea este însu?irea de a men?ine neschimbat? la ie?ire valoarea de comand?, în condi?iile unui mediu productiv-economic perturbator. Sistemul adaptiv poate func?iona dup? principiul independen?ei relative a ie?irii în raport cu intrarea.

Rela?ia intrare-ie?ire în sisteme manageriale adaptive nu este întotdeauna explicabil? semnificativ prin cauzalitate liniar? (care deja este clasic?), ci mai degrab? prin cauzalit??i specifice ce pot fi deduse din conceptul de stabilitate.

Autoreglarea reprezint? capacitatea sistemelor complexe procesual adaptive (a?a cum este cel de management), creat? cu scopul de a realiza valoarea de comand?, cu care se intervine în momentul în care se dep?rteaz? de valoarea de comand? dat?. Independen?a care apare în inten?ia de a crea ?i folosi capacitatea proprie de reglare conduce la apari?ia „autonomiei” sistemului managerial.

Autoorganizarea este un proces de adaptare productiv-economic pe calea diversific?rii structurii cu scopul de p?strare a stabilit??ii de a nu oscila ?i de a nu se dezintegra. Atingerea valorilor de comand? este posibil? numai prin existen?a unei structuri func?ionale, adaptat? ?i adecvat? acestora.

Leg?tura invers? (feed-back) reprezint? capacitatea sistemului managerial de a realiza un flux permanent de semnale dinspre ie?ire spre zona de reglare.

4.6.2. Managementul ca sistem

Etapele studiului analitic al sistemelor de management, în principal, sunt urm?toarele:

– formularea obiectului studiului (enun?area problemei);

– studiul posibilit??ilor de realizare (tehnice ?i economice);

– studiul sistemelor, care prevede:                                    – definirea problemei;

– construc?ia modelului;                                                     – stabilirea solu?iei;

– omologarea sistemului;                                                   – compara?ia cu performan?ele precedente;

– compara?ia cu performan?ele viitoare;                            – compara?ia prin simulare;

– realizarea sistemului:                                                      – faza preliminar? de experimentare;

– realizarea integral?;                                                        – tehnica între?inerii sistemelor manageriale.

4.6.3. Selec?ia proiectelor manageriale

În esen??, o dat? construit un proiect managerial – deci un sistem de procedee ?i tehnici de organizare ?i conducere a cerin?elor pentru ob?inerea solu?iilor, la care se adaug? ?i ac?iunea de creare a condi?iilor de func?ionare a firmei – este necesar ca acesta s? fie validat printr-o decizie de însu?ire. Ideal este s? fie construite, respectiv formulate mai multe proiecte, din rândul c?rora în final s? se aleag? unul care este cel

mai reprezentativ ?i cu eficien?a cea mai mare.

4.7. Rela?ii de management 4.7.1. Aspecte generale

Raporturile care se formalizeaz? între elementele unei firme ?i între acestea ?i elementele altor sisteme în procesul de organizare ?i conducere productiv-economic? reprezint? rela?iile de management.

4.7.2. Func?ionarea unit??ilor productiv-economice cu management formal ?i informal

Cei care conduc activit??ile productive trebuie s? aib? abilitatea de a delega responsabilit??i. Un director de firm? are în?elpciunea necesar? pentru a sesiza c? nu poate rezolva singur întreaga mul?ime de probleme, îns? se poate ocupa eficient de priorit??i. Nerecurgerea la delegare de c?tre managerii din firme este o consecin?? a urm?toarelor restric?ii de ordin subiectiv:

– teama de a pierde controlul activit??ilor în ansamblu;

– teama de a pierde capitalul de simpatie;

– teama c? delegarea ar fi un semn de sl?biciune ;

4.7.3. Ierarhizarea formal? ?i informa?ional? în cadrul unei firme.

Organizarea unei firme nu este simpl?, deoarece aparent num?rul de lucr?tori trebuie s? realizeze un set complet de sarcini, care sunt specifice activit??ii productiv economice respective. Organigrama este relativ clar?, schematizat? îns? ordinea de prec?dere, delegarea de r?spundere, competent?, autoritatea ?i gradul de înc?rcare cu sarcini curente sunt diferite.

4.8 Procese de management. Func?iile întreprinderii

4.8.1. Criterii de baz? în abordarea managementului Criteriile ?i cerin?ele manageriale în abordarea managementului sunt:

– identificarea necesit??ilor, cerin?elor ?i a tendin?elor concrete de pia?? (cererea) din domeniul productiv specific;

– cunoa?terea prevederilor legisla?iei;

– apelul la sistematizarea ?i sintetizarea cuno?tin?elor prealabile de natur? productiv? în raport cu cererea;

– investigarea de ansamblu a fondului poten?ial de resurse;

– contactul cu beneficiarul pentru formularea cerin?elor;

– analiza cerin?elor ?i formularea de principiu a ofertei;

– stabilirea clar? a criteriilor:

1. beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor;

2. calitatea: se refer? la produsul sau serviciul “însu?i” luat ca atare, la con?inutul sau compozi?ia lui;

3. performan?e: se refer? la întreb?rile “ce” ?i “ cum” privind produsul sau serviciul specific;

4. adaptabilitatea la varia?ii (sau opusul, rigiditatea planului, proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut , dar care este prezent aproape în orice plan sau proiect;

5. siguran?a;

6. timp: se refer? la “obiective” cum ar fi: informa?ii de la prospectare a pie?ei, varia?ii de informa?ii de pia?? ce trebuie plasate (înglobate) în intervele fixe etc.;

7. forma: prive?te calit??i cum sunt: colorit, m?rime, estetica produsului sau a lucr?rii;

8. cantitatea.

4.8.2. Con?inutul proceselor de management În cadrul unei firme se manifest? a) procese de execu?ie ?i b) procese de management (organizare ?i conducere).

1. Func?ia de previziune. Aceasta reprezint? ansamblul proceselor ce determin? obiectivele de baz? ale firmei, precum ?i resursele al?turi de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea vizeaz? orizontul, gradul de detaliere ?i obligativit??ile de îndeplinire a sarcinilor. Prognozele acoper? un interval de cel pu?in un deceniu, au caracter

2. Func?ia de organizare se refer? la un ansamblu de procese cu ajutorul c?rora se delimiteaz? ac?iunile, respectiv munca fizic? ?i cea intelectual?, precum ?i gruparea lor pe posturi, compartimente, forma?iuni de munc?, în conformitate cu diferite criterii economice, tehnice ?i sociale pentru îndeplinirea obiectivelor programate.

3. Func?ia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile ?i ac?iunile angaja?ilor firmei ?i ale subsitemelor sale.

4. Func?ia de antrenare determin? angaja?ii s? contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activare a acestora. Motivarea coreleaz? satisfacerea necesit??ilor ?i intereselor angaja?ilor cu realizarea obiectivelor firmei ?i sarcinilor primite de aces?ia.

5. Func?ia de evaluare are rolul de a compara performan?ele firmei ?i ale subsistemelor sale cu obiectivele ?i standardele programate ini?ial, cu scopul de a elimina deficien?ele ce pot fi constatate etapizat sau în final. Prin evaluare se închide ciclul de management vizând previziunea unor noi obiective într-un ciclu nou productiveconomic.

4.8.3. Tehnica ?i con?inutul proiect?rii manageriale În activitatea curent?, cerin?ele de resurse, bunuri ?i servicii sunt satisf?cute organizat, având ra?iunea asigur?rii cantitative la nivelul solicitat, precum ?i garan?ia ob?inerii acestor resurse pe un interval de timp bine definit. Unele întreprinderi pot s? se înfiin?eze pe un teren investi?ional ini?ial, pornind de la zero, respectiv de la decizia de înfiin?are; altele pot fi reactivate sau extinse din punct de vedere al capacit??ii de produc?ie.

– Se men?ioneaz? c? în în?elegerea termenului de produc?ie intr? lucr?ri,

– formularea fundamentat? a bugetului pentru sus?inerea practic? a procesului productiv.

4.8.4. Orientarea spre rezultate ?i orientarea spre proces

Managerii, de regul?, î?i focalizeaz? eforturile spre obiective. O enumerare succint? a obiectivelor uzuale manageriale suprinde:

– beneficiul maxim, respectiv costul (minim) prezent ?i viitor;

– performan?e (“ce” produs ?i “cum” se produce);                      – calitatea (ca rezultat al specifica?iilor);          – adaptabilitatea la varia?ii;                                                                  – siguran?a;

– timpul (intervale ?i minimizarea duratelor);                                       – cantitatea.

4.8.5. Centralizarea ?i descentralizarea autorit??ii

Organizarea autorit??ii la nivelul firmei este necesar? pentru a conferi celor situa?i pe diferite paliere ale structurilor posiblitatea de a participa ?i a lua decizii. Sistematizarea ?i organizarea autorit??ii înseamn? crearea ?i alocarea de “putere”.

4.8.6. Controlul managerial

Prin control se în?elege posibilitatea firmei de a-?i fixa obiectivele, de a evalua performan?ele obi?nuite ?i de a-?i modifica ?i stabili comportamentul, componen?a, structura sa.

4.9. Sistemul decizional al firmei. Procesul decizional

4.9.1. Principiile func?ion?rii sistemelor

Ac?iunile exterioare, precum ?i fluxurile materiale fizice sunt recep?ionate în zona productiv? ini?ial? a sistemului managerial denumit? „intrare”. În cazul conducerii, elementele identificabile exprimate sunt informa?iile.

Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de recep?ionare sau o mul?ime de conexiuni prin care mediul exterior ac?ioneaz? asupra sistemului.

Ie?irea reprezint? un dispozitiv (o zon?) prin care sistemul managerial ac?ioneaz? asupra altor sisteme.

Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, în condi?iile unui mediu care produce perturba?ii, poart? denumirea de valoare de comand?.

Adaptabilitatea este însu?irea sistemului de a men?ine neschimbat? la ie?ire valoarea de comand? în condi?iile unui mediu perturbator. Rela?ia „intrare-ie?ire” în sistemele adaptative nu este întotdeauna explicabil? prin cauzalit??i liniare, clasice, ci mai degrab? prin cauzalit??i specifice, ce pot fi în?elese prin

conceptul de stabilitate. Men?inerea st?rii la ie?ire, independent de modific?rile intr?rii, poart? denumirea

de stabilitate. În natur? este întâlnit? homeostaza care reprezint? stabilitatea pentru sistemele biologice, respectiv men?inerea unei organiz?ri superioare, deja câ?tigat?.

Stabilitatea se realizeaz? prin:

1) echilibru;                                                                       2) homeostaz?;

3) perfec?ionarea structurii (autoorganizare ?i instruire).

Dac? are loc o schimbare interioar? a conexiunilor între limite (normale), sistemul î?i va p?stra comportamentul. Stabilitatea dinamic? adaptiv? se realizeaz? prin 1) autoreglare ?i 2) autoorganizare.

Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora de a realiza valoarea de comand?, care se manifest? atunci când fluxul decizional se dep?rteaz? de aceast? valoare de comand?. În general, folosirea capacit??ii proprii de reglare în sistemele manageriale nu este opera?ional? de la sine sau în mod natural, ci ea reprezint? varia?ia programat? tehnic (artificial) a performan?elor, respectiv impunerea

acesteia prin alegerea unei variante optime, convenabile dintr-o gam? de situa?ii cantitative ?i calitative.

Leg?tura invers? (feed-back) este capacitatea sistemului de a realiza permanent conexiuni ?i influen?e corective dinspre ie?ire în zona de reglare (procesare).

4.9.2. Analiza decizional?

Ob?inerea unei “solu?ii optime” a suscitat interes sute de ani în rândul oamenilor ?i institu?iilor. Analizele de decizie (Decision Analysis) s-au bazat mult? vreme pe experien?e ?i reguli de natur? filozofic? ?i matematic? opuse incertitudinii. O decizie bun? este judecat? prin prisma rezultatelor ob?inute o dat? cu aplicarea ei.

4.9.3. Decizia. Procesul decizional

Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. În raport cu palierul la care este situat managementul deciziile sunt:

– la nivel superior (top management);                           – la nivel mediu (?efi servicii, sec?ii, ateliere, ?.a.)

– la nivel inferior (?efi de echip?, de birouri, laboratoare ?.a).

Dup? frecven?a lor, deciziile pot fi:

– periodice (la anumite intervale definite);                     – aleatorii (la intervale neregulate);

– unice (au caracter de excep?ie).

Posibilitatea anticip?rii clasific? deciziile în:

– anticipate;                                                                   – imprevizibile.

În raport cu competen?a decizional? exist?:

– decizii integrale;                                                         – decizii avizate.

Sfera de cuprindere eviden?iaz? existen?a deciziilor:

– individuale;                                                                – colective.

Abord?rile decizionale în func?ie de utilitatea ?i caracterul lor sunt:

– descriptive (descrierea real? a procesului decizional a?a cum se petrece în practica productiv-economic? a firmei);

– normative (descrierea unor cli?ee, cum ar trebui s? procedeze opera?ional firma pentru luarea ?i implementarea unor decizii eficiente).

Un model normativ propune:

– definirea problemei ?i identificarea tr?s?turilor acesteia;

– definirea obiectivului;

– formularea alternativelor decizionale;

– alegerea alternativei conven?ional-favorabile (decizia propriu-zis?);

– implementarea deciziei;

– evaluarea ?i corec?ia rezultatelor ob?inute.

Un proces de decizie se caracterizeaz? în principal prin urm?toarele elemente:

– criteriile de decizie;                                                 – obiectivul;

– decidentul;                                                              – mul?imea alternativelor;

– mul?imea st?rilor posibile;                                       – mul?imea consecin?elor;

– utilitatea a?teptat? de decident în baza realiz?rii unei anumite consecin?e.

4.10. Metode de management

4.10.1.Managementul prin excep?ie (Management by exception) se bazeaz? pe principiul selec?iei abaterilor.

4.10.2.Managementul pe baz? de obiective (Management by Objectives) se sprijin? pe principiul repartiz?rii obiectivelor ?i sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel sunt antrena?i pentru participare efectiv? ?i con?tient? cvasitotalitatea angaja?ilor la activit??ile productiv-economice.

4.10.3. Management pe baz? de motivare. In acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe obiective prioritare semnificative.

4.10.4. Management prin delegarea autorit??ii. Managementul prin delegarea autorit??ii se bazeaz? pe principiul autonomiei operative.

4.10.5.Managementul pe baz? de informare ?i comunicare se sprijin? pe un schimb organizat de informa?ii referitoare la desf??urarea activit??ii de produc?ie. În context este stimulat? ini?iativa ca fiecare dintre angaja?ii firmei s? cunoasc? rezultatele ob?inute ?i astfel s? poat? lua m?suri aferente fa?? de realiz?ri.

4.10.6.Managementul pe baz? de participare se refer? la concretizarea principiului colabor?rii între angaja?i ?i manageri.

4.10.7. Management pe baz? de sistem In mod obi?nuit, întreprinderea poate fi considerat? un sistem, situa?ie în care metodele matematice ?i tehnologiile informa?ionale sunt folosite în opera?ionalizarea diferitelor ac?iuni în privin?a managementului.

4.10.8. Management pe baz? de rezultate. In situa?ia de fa?? se pune accent pe aspectele finale ale activit??ii firmei, de regul? pe rezultatele economice ob?inute din vînzarea (comercializarea) produc?iei..

4.10.9. Managementul pe baz? de strategii Reprezint? formula de anticipare a solu?iilor ce trebuie realizate în firm?, într-o evolu?ie pe termen lung. Ac?iunile principale sunt clasificate prioritar ?i ierarhizate.

4.10.10. Managementul pe baz? de performan?e Se caracterizeaz? în principal prin “continuitate”, care ca principiu se reg?se?te asupra elementelor de transformare a activit??ilor generale ale firmei. în sus.

4.10.11. Managementul inovativ-intuitiv

Se bazeaz? pe substrategii:

– de fond (s? inventezi, s? aplici primul, s? urm?re?ti produsul ?i s?-l reînnoie?ti la cerere);

– de form? (cum se face, cu ce se face, de ce se face, pentru cine);

– de con?inut (în produs, în ambalaj, în reclam?);

– de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concuren?ial);

– tehnice (de montare, proiectare);              – tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale);

– juridice (legi, instruc?iuni, norme).

4.10.12. Management de tip constructiv

Presupune identificarea obiectivelor constructive ?i stabilirea modalit??ilor de a le realiza.

4.10.13. Managementul de tip comparat Implic? abordarea sistematic? a activit??ilor sub formul? contextual?. Se evit? copierea modelelor sau canoanelor în organizare ?i conducere prin examinarea cvasi continu? a situa?iilor.

4.10.14. Managementul de tip aplicativ

În principal sunt avute în vedere :

-stabilirea scopurilor firmei ?i modalit??ilor de a le atinge;

-stabilirea priorit??ilor zilnice;

-m?surarea productivit??ii tuturor angaja?ilor;

-mobilitatea ridicat? în comunicare.

4.10.15. Managementul ecosistemic

Se urm?resc categorii de obiective ?i activit??i:

– priorit??ile firmei;

– integrarea managerial?;

– procesul de perfec?ionare (politici, programe ?i performan?e calitative ale

mediului înconjur?tor);

– educa?ia angaja?ilor;

– evalu?ri de detaliu;

– realizarea produselor ?i serviciilor programate;

– informarea partenerilor ;

– facilit??i promovate de firm?;

– cercetare ?tiin?ific? extins?;

– abord?ri precaute;

– m?suri de urgen??;

– transfer de tehnologii complementare;

– contribu?ii la efortul comun;

– transparen?a;

– concluzion?ri ?i raport?ri periodice despre mediu.

4.10.16. Management prin risc minimizat

Riscul reflect? varia?iile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea ?i valorile acestora.

4.10.17. Management prin programe

Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate ?i subordonate pentru coordonare ?i supraveghere specific?.

4.10.18. Managementul prin produs

Conducerea prin produs este determinat? de scurtarea duratei de via?? a acestuia, opera?ii de mii factori precum : descoperirile, inven?iile, inova?iile, cre?terea fluxului de m?rfuri pe pia??.

4.10.19. Managementul prin bugete

Metoda are caracter predominant economic, urm?rindu-se în detaliu contribu?ia la cheltuielile, veniturile ?i beneficiul întreprinderii la nivel de firm? sau compartiment.

4.10.20. Managementul de tip creativ

Se refer? la anticiparea cerin?elor de elaborare a unor proiecte de înnoire (adoptive) la evolu?ia exigen?elor. Schimbarea se realizeaz? original. Firma este purt?toarea unui proiect de înoire, iar eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt maximizate.

4.11. Tehnici de management

4.11.1. Stimularea creativit??ii personalului

a) BRAINSTORMINGUL sau „asaltul de idei” se bazeaz? pe emiterea unui num?r cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va ob?ine solu?ia optim?).

b) SINECTICA În procesul inov?rii, creatorii trec prin faze, st?ri critice ?i func?ii diferite în generarea ?i concretizarea noului;

c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosit? pentru generarea de noi idei, într-o manier? sistematic?, prin luarea în considerare a tuturor combina?iilor posibile între factori similari, sau între factori diferi?i.

d) METODA DELBECQ const? în ob?inerea de idei noi ?i solu?ii pentru probleme pe baza minimiz?rii particip?rii membrilor grupului.

e) METODA DELPHI se bazeaz? pe principiul gândirii intuitive ?i al perfec?ion?rii acesteia, presupunându-se c? la baza deciziilor privind viitorul trebuie s? se afle, ca o component? esen?ial?, cuno?tin?ele ?i intui?ia speciali?tilor în domeniul respectiv.

4.11.2. Cercet?rile opera?ionale în management

Esen?a cercet?rilor opera?ionale const? în construirea modelelor. Modelarea matematic? a surselor productiv-economice ?i decizionale este o art? impus? prin metode ?tiin?ifice, care serve?te managementului.

4.11.3. Teoria jocurilor

Teoria jocurilor este o descriere matematic? a unor fenomene sociale, inclusiv manageriale. În majoritatea cazurilor, managerul este pus în situa?ia s? adopte o decizie dintr-o mul?ime dat? de decizii posibile. În mod natural se manifest? tendin?a de a analiza ?i compara posibilit??ile care s? conduc? la o alegere în vederea atingerii obiectivului propus.

4.11.4. Consultingul ca ac?iune managerial?

O clasificare a consultingului se prezint? astfel:

– consulting de început, prealabil (preliminar);

– consulting cu caracter corectiv, pe parcursul realiz?rii ac?iunii productive;

– consulting sintetic, când ofer?: analiz?, studiu, sfat.

Consultingul este premerg?torul ac?iunii de engineering, care include ?i opera?ii de realizare, respectiv proiectarea ?i coordonarea activit??ii ori a produsului. Schema general? a engineeringului este concep?ie-proiectare – coordonare. Se deduce c? o prim? ac?iune a engineeringului, considerat? independent, este

de fapt o opera?ie de consulting.

4.11.5. ?edin?a

În principal, ?edin?a reprezint? reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse în discu?ie probleme cu caracter informa?ional sau decizional.

?edin?ele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armonizare; 4) eterogene.

Etapele utiliz?rii ?edin?ei sunt: a) preg?titoare; b) deschidere; c) derulare;

4.11.6. Diagnosticarea

În management, diagnosticarea are rol similar cu opera?ia având acela?i nume în medicin?. O investigare corect?, realist? a organismului firmei conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional. Într-o prim? faz?, managerul exercit? sarcinile de control-evaluare ce revin propriei persoane în munca de conducere ?i organizare. Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la situa?ii ?i activit??i curente.

4.11.7. Delegarea

Delegarea reprezint? atribuirea temporar? de c?tre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, înso?it? ?i de competen?a ?i responsabilitatea corespunz?toare.Delegarea se refer? la raporturi dintre persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi. Aceasta implic? de regul? o perioad? scurt? de aplica?ie.

4.11.8. Tabelul decizional

Se folose?te în situa?ii când deciziile se refer? la obiective sau condi?ii multiple repetitive.

4.11.9. Tabloul de bord

Tabloul de bord este un ansamblu de informa?ii curente, relatate într-o form? sinoptic?, prestabilit?, referitoare la principalele rezultate ale firmei.

În practic? sunt identificate:

– tablouri de bord restrânse (informa?ii zilnice).

– tablouri de bord complexe (inform?ri mai ample).

Cerin?ele minime ale tabloului de bord sunt:

– consisten?? (integralitate), respectiv s? cuprinderea de informa?ii relevante sintetice, exacte, veridice.

– rigurozitatea (informa?iile incluse în tabloul de bord s? fie riguroase, eviden?iind real fenomenele economice).

– agregarea (cuprinderea unor informa?ii cu grad diferen?iat de sintetizare).

– accesibilitatea (structura clar?, explicit? a informa?iilor).

– echilibrarea (inserarea de informa?ii referitoare la fenomenele ?i procesele economice, tehnice, sociale, politice ?.a. în propor?ii ?i ponderi corespunz?toare gradului de reg?sire a acestora în realitatea firmei).

– expresivitatea (reprezentarea informa?iilor prin forme de vizualizare adecvate).

– adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin schimb?ri în activit??ile firmei).

4.11.10. Tehnici generale decizionale

Brainstorming-ul semnific? a?a-numitul „asalt de idei”. Se urm?re?te ob?inerea unui num?r cât mai mare de idei referitoare la modul de solu?ionare a diferitelor probleme(decizii). Tehnica Delphi este utilizat? pentru decizii strategice cu orizont lung. În esen??, tehnica este o anchet? iterativ?. Gândirea intuitiv? este luat? primordial în considerare.

Etapele derul?rii tehnicii Delphi sunt:

– preg?tirea ?i lansarea anchetei.

– efectuarea anchetei

– prelucrarea ?i valorificarea datelor în procesul decizional.

4.12. Managementul resurselor umane.

Managerii firmelor

4.12.1. Rolul resurselor umane într-o firm? pentru formarea ?i func?ionarea tehnologiilor Principalul loc de manifestare (func?ionare) a tehnologiilor este întreprinderea. Resursele umane totale ale unei firme compun factorii care în final determin? o activitate productive-economic? proiectat?. Func?ionarea tehnologiilor se bazeaz? pe constitu?ia lor, respectiv pe gradul de consisten?? ?i atractivitate ca eficien??.

Se constat? c? în construc?ia ?i punerea în func?iune a unei tehnologii, cca. 70 % din fondul total este constituit din ”elemente reziduale”, respectiv de nenout??i. Restul de cca. 30 % reprezint? noutatea care ofer? construc?ia, deci fundamentul tehnologiei.

4.12.2. Managerii firmei

Manager este acel administrator sau conduc?tor, indiferent de nivelul de conducere, care are drept de dispozi?ie. Din practica american? rezult? c? orice persoan? care d? dispozi?ii – deci particip? la management – este manager. În în?eles anglo-saxon, manager corespunde activit??ii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influen?a, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfec?iona. Acestea corespund artei ?i ?tiin?ei conducerii.

4.12.3. Personalul ?i managerii din cadrul unei firme

Recrutarea ?i selectarea personalului ?i stabilirea directorului (director general)

constituie motive de analiz? ?i de frecvente controverse în mediul productiv – economic.

Primele reguli utile pentru o astfel de ac?iune sunt reprezentate de:

– politica unei competi?ii deschise pentru candida?i;

– selectarea managerilor – ca element esen?ial de sprijin al activit??ilor de conducere ?i organizare a firmelor;

– alocarea responsabilit??ii reale în conducere (managementului propriu-zis);

– rezisten?a managerilor în procesul efectiv de conducere.

Sistemul de selec?ie a personalului ?i managerilor urmeaz? o poten?ial? schem?, caracterizat? de:

– cerin?e manageriale;

– pozi?ia în organigram?;

– calit??i individuale;

– influen?ele date de mediul intern ?i extern al firmei;

– orientarea final? a selec?iei;

– grupul de ac?iuni ?i performan?ele ob?inute de c?tre cei selec?iona?i în activitatea productiv –economic?.

4.12.4. Caracterizarea climatului managerial

În cadrul unei firme se disting trei st?ri de caracterizare a activit??ii, prin parametriice contureaz? climatul de opera?ionalitate:

a) Realiz?rile – ca expresie a îndeplinirii ?intelor vizate;

b) Puterea – reprezentând for?a ?i stabilitatea structurii în mediul productiv –economic;

c) Ralierea – care const? în regruparea de for?e (resurse) din cadrul firmei,îndeosebi pe considerente subiective.

4.12.5. P?strarea pozi?iei postului de lucru

Un salariat se poate baza uneori pe ideea c? ?efii vor fi mai pu?in înclina?i s?-l

concedieze dac? nu ?tiu precis în ce const? sarcina lui ?i cum se achit? de ea.

4.12.6. Tendin?a de a modifica mentalit??ile

Diferen?ele de mentalitate pot fi caracterizate astfel:

– spiritul practic domin? specula?ia intelectual?;

– suple?ea de adaptare trece înaintea spiritului de metod?;

– azi ?i mâine prezint? mai mare importan?? decât ieri;

– probabilul trece înaintea siguran?ei, metodele de analiz? cantitativ? înaintea celor calitative;

– mai pu?ine aplica?ii sistematice ale ideilor generale ?i mai mult empirism probabilistic, centrat pe eficien??;

– cuvintele cheie sunt eficacitatea, rentabilitatea, beneficiu la toate nivelurile ierarhice. Aceast? voin?? de eficacitate implic? un sim? dezvoltat al disciplinei, reunit cu un puternic accent pus atât pe individ, cât ?i pe comunitate.

4.12.7. Motiva?iile în cadrul firmei

Activit??ile desf??urate în firme presupun reac?ii ?i comportamente diferite,deoarece chiar ac?iunile sunt diverse, iar ele sunt angrenate de persoane diferite. Se identific? un num?r de linii de for?? care motiveaz? demararea ?i desf??urarea ac?iunilor productiv-economice ?i manageriale dup? cum urmeaz?:

– for?e propulsive – care determin? personalul angajat s? dea curs unor ac?iuni;

– dorin?e – însemnând tendin?a de a redescoperi experien?e conven?ional pozitive (acceptate), respectiv predispozi?ia de conectare la via?a real? sau imaginar? a firmei;

– presiuni – reprezentând valuri energetice, având sorginte în c?derile sau cre?terile de poten?ial ?i tensiunile ce se creeaz? la nivel psiho-somatic.

4.12.8. Salarizarea personalului

Salarizarea personalului este un element activ, central în sistemul managerial. Cel mai important aspect se manifest? în existen?a compatibilit??ii dintre trei factori: 1) volum de munc? depus?; 2) evaluare valoric? a acesteia, revenit? din salariu; 3) grad de satisfacere a lucr?torului.

4.12.9. Sinergia grupului productiv-economic

O firm? (întreprindere) poate fi considerat? ca depozitara unei infrastructuri productiv-economice. Aceasta este constituit? din baz? material? ?i persoane cu poten?iale diferite.

4.12.10. Profilul profesional ?i disponibilitatea managerial?

Eficien?a intelectual? a conduc?torului se deosebe?te de eficien?a sa emo?ional?. Forma?ia profesional? dobândit? prin înv???mânt nu rezolv? eficien?a profesional?. Selec?ionarea ierarhic? ?i o bun? experien?? în munc? reprezint? calea normal? de urmat.

4.12.11. Timpul de conducere

Stilul de conducere este legat direct de calit??ile ?i personalitatea managerilor, dar ?i de modul cum folosesc timpul. Timpul pe care îl are la dispozi?ie un manager este bine determinat. El are posibilitatea de a-l utiliza cât mai bine (fig.65). Pentru a aprecia dac? un manager are timp sau nu, stilul s?u personal este hot?râtor. Analizele în leg?tur? cu utilizarea timpului conduc la unele concluzii cum sunt: durata medie a zilei de lucru este de 12 ore; la structura zilei de lucru o pondere mare (33%) o au consf?tuirile, consult?rile ?i discu?iile în ?edin?e cu diverse obiective.

Pentru rezolvarea coresponden?ei ?i convorbirii telefonice se folose?te 13,2% din ziua de munc?. Timpul pentru conducere curent? este 83,1% în raport cu conducerea precizional? (19,9%).

4.12.12. Tipologia managerilor

Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezult? un inventar de posibilit??i dup? cum urmeaz?:

1) negativ; 2) birocrat, 3) altruist, 4) promotor, 5) autocrat, 6)autocrat cu bun?voin??, 7) ezitant sau oscilant, 8) realizator.

Dup? caracteristicile procesului voli?ional se deosebesc manageri în categoriile urm?toare:

– manageri comandan?i (induc influen?? direct? foarte accentuat?);

– manageri cu voin?? puternic? ?i genero?i;

– manageri cu voin?? slab? ?i blânzi;

– manageri f?r? voin?? care se afl? sub influen?a liderilor informali.

4.13. Managementul strategic

4.13.1. Elemente de management strategic

Managementul strategic se define?te ca fiind:

– un proces (un caracter ultimativ, esen?ial) de adaptare în timp a firmei la mediul ambiant (înconjur?tor) în care func?ioneaz?;

– o colec?ie de obiective critice într-un sistem de planificare al firmei care, o dat? urm?rite spre solu?ionare de c?tre manageri, pot asigura succesul entit??ii respective;

– un grup de teorii (linii virtuale) de evolu?ie care ofer? managerilor suportul pentru solu?ionarea obiectivelor planificate, traversând momentele critice, facilitând procesul decizional;

– o activitate a managerilor care incumb? responsabilit??i pentru alegerea ?i mersul (evolu?ia) imprimat firmei pe c?i care s? asigure un anumit nivel de succes.

4.13.2. Formularea obiectivelor strategice ale firmei

Ac?iunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor solicit? folosirea diferitelor resurse existente sau poten?iale. Întreprinderea trebuie s? le cunoasc?, s? dispun? de ele ?i s? le fructifice cât mai eficient. Strategia, într-o defini?ie de principiu este o concep?ie de ansamblu potrivit c?reia conducerea unui sistem (politic economic, social etc.) se realizeaz? pe baza unor studii ?i aceasta stabile?te principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, ac?iunile care urmeaz? a fi desf??urate pentru atingerea obiectivelor respective, resursele necesare pentru realizarea acestora, precum ?i termenele pe faze ?i etape.

4.13.3. Strategii ?i politici de dezvoltare a firmelor

Principalele elemente componente ale unei strategii sunt :

1.- obiectivele se refer? la orizonturi de 3-5 ani;

2.- modalit??i de realizare a obiectivelor (abord?ri majore, diversificarea produc?iei, asimilarea de noi produse, câ?tigarea de noi pie?e, specializarea în produc?ie, (introducerea de tehnologii noi ?.a.);

3.- resursele sunt prev?zute de regul? global (fonduri de investi?ii, credite, fonduri proprii, resurse umane ?i materiale ?.a.;

4.- termenele se refer? la data declan??rii aplic?rii strategiei, momente intermediare, termenul final.

4.14. Managementul global

4.14.1. Muta?iile tehnologice ?i întreprinderea

1. Muta?iile tehnologice actuale ?i întreprinderea

Acceptând ipoteza transform?rii continue a con?inutului ?i configura?iei tehnologiei, în mod necesar este acceptabil? constatarea c? muta?iile tehnologice influen?eaz? întreprinderea în ansamblul s?u, cu influen?e notabile asupra managementului.

4.14.2. Complexitatea managerial? în condi?iile noilor tehnologii informa?ionale

Noile tehnologii, în general, înf??i?eaz? urm?toarele consecin?e manageriale principale o dat? cu apari?ia ?i aplicarea lor:

– introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee ?i metode tehnice noi, cu parametri diferi?i, superiori, fa?? de cei actuali;

– apari?ia de noi obiecte : produse ?i servicii cu grad m?rit de noutate;

– apari?ia unor noi lan?uri de transformare a materiilor ?i materialelor ce intr? în procesul tehnologic.

4.15. Eficien?a managementului

4.15.1. Creativitatea managerial?

Creativitatea managerial?, ca expresie a preocup?rii de inducere a eficien?ei, este esen?ial? în asigurarea continuit??ii procesului de produc?ie. Managerul se confrunt? deseori nu numai cu greutatea obiectiv? a înaint?rii pe calea creativit??ii, ci ?i cu aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.

Managerul cu spirit creativ trebuie s? posede:

– disponibilit??i energetice;

– capacitatea de a genera cu rapiditate un mare num?r de idei;

– posibilitatea de a se adapta cu u?urin?? la schimb?ri;

– originalitatea, pentru ca s? genereze solu?ii neobi?nuite;

– capacitatea de a dep??i tiparele;

– selectivitate ?i memorie creatoare;

– autodisciplin?; con?tiin?? ?i capacitate retrospectiv?.

4.15.2. Perfec?ionarea conducerii personalului

Principalele ac?iuni la nivel de întreprindere în privin?a conducerii personalului sunt :

– elaborarea strategiei politicii de personal;

– stabilirea necesarului actual de personal;

– asigurarea numeric? ?i calitativ-structural? a necesarului de personal;

– motivarea personalului;

– calificarea ?i ridicarea preg?tirii profesionale a personalului;

– asigurarea unor condi?ii superioare de munc? ?i de via?? ale personalului.

STUDIU DE CAZ PENTRU AUTOEVALUARE , Întocmirea unui plan de afaceri Întocmi?i un Plan de afaceri pentru firma Euro-Construct SRL, care are ca obiect de activitate construc?iile civile ?i industriale.

CAPITOLUL I Rezumatul planului

– scopul planului;

– descrierea afacerii;

– strategie, oportunit??i;

– analiza pie?ei;

– planul de cercetare-dezvoltare pentru activit??ile de construc?ii executate (care urmeaz? s? se execute);

– prezentarea echipei de conducere;

– date financiare.

CAPITOLUL II Descrierea firmei

1. Descrierea general? a firmei;

2. Istoricul firmei ?i condi?iile înfiin??rii;

3. Domeniul de activitate;

4. Informa?ii despre pia??;

5. Obiective generale;

6. Obiective specifice;

7. Scopurile ?i posibilit??ile de dezvoltare a întreprinderii.

CAPITOLUL III Activitatea de marketing

1. Descrierea pie?ei

a) dimensiunile ?i tendin?ele pie?ei;

b) clien?i existen?i ?i poten?iali;

c) concuren?a;

d) segmentul de pia??;

e) produsul/serviciile realizate;

2. Planul de marketing

Cerin?? didactic?:

a) strategia de marketing;

b) politica de pre?uri;

c) reclam? ?i promovare;

d) bugetul pentru cheltuieli de markenting;

CAPITOLUL IV Activitatea de cercetare-proiectare-dezvoltare

1. Proiectarea produselor/serviciilor;

2. Asisten?a necesar?;

3. Bugetul pentru C-D.

CAPITOLUL V Activitatea de produc?ie

1. Descrierea procesului de produc?ie;

2. Amploare, spa?ii necesare ?i dot?ri;

3. Furnizori ?i transport;

4. Buget de cheltuieli ?i venituri pentru produc?ie.

CAPITOLUL VI Managementul firmei

1. Echipa managerial?;

2. Structura organizatoric?;

3. Politica de personal.

CAPITOLUL VII Activitatea financiar?

1. Rezultate financiare;

2. Planul financiar;

a) costuri previzionate;

b) bilan?ul previzionat;

c) fluxul numerarului (cash-flow);

d) analiza pragului de contabilitate;

3. Surse de finan?are ?i destina?ia lor;

4. E?alonarea finan??rii pe termen scurt, mediu ?i lung;

5. Investi?ii;

CAPITOLUL VIII Programarea operativ?

1. E?alonarea activit??ilor;

2. Termenele de realizare;

CAPITOLUL IX Riscuri

1. Descrierea riscurilor;

CAPITOLUL X Anexe

1. Documente ?i informa?ii suplimentare care sus?in planul de afaceri.

BIBLIOGRAFIE

• OBLIGATORIE

1. Gâf –Deac, Maria -Management general, Ed.Funda?iei România de Mâine,

Bucure?ti, 2002